بریده‌هایی از کتاب سختی کارهای سخت

هیچ میان‌بری برای رسیدن به دانش وجود ندارد، به‌خصوص دانش حاصل از تجربهٔ شخصی.

مواظب افراد، محصولات و منفعتت باش، به همین ترتیب

رهبرهای واقعاً عالی محیطی ایجاد می‌کنند که کارکنان حس می‌کنند مدیرعامل بیش از خودش به کارکنانش اهمیت می‌دهد. در چنین محیطی اتفاق خارق‌العاده‌ای می‌افتد: تعداد زیادی از کارکنان حس می‌کنند که اینجا شرکت خودشان است و همین‌گونه هم رفتار می‌کنند.

نفسم بالا نمی‌آمد. زیر سؤال رفتن اعتبار مدیرعاملی‌ام به‌اندازهٔ کافی بد بود، اما خودم هم حس می‌کردم تا حدی حق با اوست که اوضاع را وخیم‌تر می‌کرد. من آن مهارت‌ها را نداشتم. هیچ‌وقت آن کارها را نکرده بودم. آن‌جور آدم‌ها را هم نمی‌شناختم. من مدیرعامل-بنیان‌گذار بودم، نه مدیرعامل حرفه‌ای. می‌توانستم صدای شمارش معکوس سریع اتمام تصدی‌ام را بشنوم. آیا می‌توانستم کار را یاد بگیرم و شبکه‌ام را با سرعت کافی بسازم یا قرار بود شرکت را از دست بدهم؟ این سؤال ماه‌ها خورهٔ جانم بود. خوب یا بد، سال‌های بعد از آن را هم مدیرعامل باقی ماندم. سخت کار می‌کردم تا به مدیرعاملی تبدیل شوم که همه انتظار داشتند. به لطف تلاش‌ها و کمک‌های بی‌پایان مربی‌ها و دوستان، به‌خصوص بیل کمپل، شرکت زنده ماند و موفق شد و ارزش پیدا کرد.

جلوی دیگر بنیان‌گذاران شرکت از من پرسید: «کِی قرار است یک مدیرعامل واقعی شوی؟»، مکالمه‌مان به سراشیبی تندی افتاد. حرفش حسابی حالم را گرفت. بزرگ‌ترین سرمایه‌گذارمان عملاً مرا جلوی تیمم مدیرعاملی قلابی خوانده بود. پرسیدم: «منظورت چیست؟» و امیدوار بودم در گفته‌اش تجدید نظر کند و بتوانم آبروداری کنم. اما او ادامه داد: «کسی که سازمان بزرگی را طراحی کرده باشد، کسی که مدیران اجرایی محشری بشناسد و همراه خود روابط پیش‌ساخته‌ای با مشتریان به شرکت بیاورد، کسی که بداند دارد چه کار می‌کند.»

شجاعت هم مثل شخصیت می‌تواند ایجاد شود

من پیرو اصل اول بوشیدو یعنی مسلک جنگجویان هستم: همیشه مرگ را به‌خاطر داشته باش. اگر یک جنگجو همیشه مرگ را در خاطرش داشته باشد و به‌گونه‌ای زندگی کند که گویا هر روز آخرین روزش است، در تمامی کارهایش رفتار شایسته‌ای خواهد داشت. یک مدیرعامل هم اگر این درس‌ها را در ذهن داشته باشد، تمرکز لازم را در زمان استخدام، آموزش و ساختن فرهنگ حفظ خواهد کرد.

رهبری یعنی توانایی کشاندن کسی به دنبال خودت

هروقت کتاب مدیریتی یا خودیاری می‌خوانم، می‌بینم دارم به خودم می‌گویم: «درست، اما سختی ماجرا واقعاً آن چیزی نبود که گفت.»

«هیچ‌کس حق ندارد برای من خبر بد بیاورد.»

شما فقط به جواب مثبت یک سرمایه‌گذار نیاز دارید، پس بهتر است به سی نفر دیگری که جواب منفی می‌دهند توجه نکنید

سختی کار، تعیین هدفی بزرگ، مهیج و بی‌باکانه نیست؛ سختی کار، اخراج آدم‌ها به‌خاطر نرسیدن به آن هدف بزرگ است. سختی کار، استخدام آدم‌های عالی نیست؛ سختی کار وقتی است که این «آدم‌های عالی» کم‌کم خود را محق می‌دانند و چیزهای نامعقول طلب می‌کنند.

فقط با مدیرعامل بودن می‌توان مدیرعاملی را یاد گرفت.

مدیرعامل بودن حرکت‌های غیرطبیعی زیادی می‌طلبد. از دیدگاه تکاملی، انجام کارهایی طبیعی است که باعث محبوبیت بین بقیهٔ افراد شود. این کار شانس شما را برای بقا افزایش می‌دهد. اما برای اینکه مدیرعامل خوبی باشید، در بلندمدت محبوبیت به دست آورید باید کارهای زیادی بکنید که خیلی‌ها را در کوتاه‌مدت ناراحت خواهد کرد. کارهای غیرطبیعی.

بزرگ‌ترین پیشرفت من در نقش مدیرعامل روزی اتفاق افتاد که دست از مثبت‌اندیشی بیش‌ازحد برداشتم.

مستقل از اینکه چه کسی هستید، به دو نوع دوست در زندگی‌تان نیاز دارید. نوع اول کسی است که وقتی اتفاق خوبی می‌افتد و به کسی نیاز دارید که هیجان‌زده‌اش کنید می‌توانید به او زنگ بزنید. نه هیجانی ساختگی که پشتش حسادت باشد، بلکه هیجانی واقعی. شما به کسی نیاز دارید که هیجانش برای شما واقعاً بیشتر از حالتی باشد که آن اتفاق خوب برای خودش افتاده باشد. نوع دوم دوست کسی است که وقتی اوضاع خیلی وخیم می‌شود می‌توانید به او زنگ بزنید؛ وقتی پای مرگ و زندگی در میان است و فقط حق دارید یک تماس تلفنی داشته باشید. آن فرد چه کسی است؟ بیل کمپل هر دوی این دو نوع دوست هست.

طراحی محصولِ درست کار آدم‌های نوآور است، نه کار مشتری. تنها چیزی که مشتری می‌داند چیزی است که براساس تجربه‌اش از محصول فعلی فکر می‌کند می‌خواهد. اما آدم نوآور می‌تواند همهٔ چیزهای شدنی را به حساب بیاورد و اغلب هم باید برخلاف چیزی حرکت کند که می‌داند درست است. درنتیجه نوآوری مستلزم ترکیبی از دانش، مهارت و شجاعت است. گاهی فقط بنیان‌گذار شرکت جرئت می‌کند داده‌ها را کنار بگذارد.

در شرایط بسیار وخیمی که به نظر می‌رسید «واقعیت‌ها» تحمیل‌کنندهٔ نتیجه‌ای خاص‌اند، یاد گرفتم به دنبال روایت‌ها و توضیحات دیگری باشم که از دیدگاه‌های کاملاً متفاوت حاصل می‌شدند

ایده‌ای خیلی بهتر می‌توانست این باشد که مشکل را به دست کسانی بدهم که نه‌تنها می‌توانستند حلش کنند، بلکه شخصاً انگیزه و اشتیاق این کار را نیز داشتند.

هاینسون به‌سرعت افت کرد و در آن زمان بدترین رکورد لیگ را داشت. از پدرم پرسیدم چه اتفاقی افتاده است؟ گفت: «بازیکنان دیگر به قشقرق‌هایش توجه نمی‌کردند. هاینسون قبلاً سر تیمش داد و بیداد می‌کرد و تیم هم جواب می‌داد. اما الان بازیکنان به او محل نمی‌گذارند.»

«ما مراقب افرادمان، محصولاتمان و سودمان هستیم؛ به همین ترتیب.» حرف ساده اما عمیقی است. «مراقب افراد بودن» بین این سه‌تا با فاصله از همه سخت‌تر است و اگر این کار را نکنید، دوتای دیگر اهمیتی نخواهند داشت.

بدهی مدیریتی نیز مثل بدهی فنی وقتی اتفاق می‌افتد که تصمیم مدیریتی مصلحتی کوتاه‌مدتی اتخاذ می‌کنید که پیامدی گزاف و بلندمدت دارد. این مصالحه نیز مانند بدهی فنی گاهی توجیه‌پذیر است، اما اغلب اوقات این‌گونه نیست. مهم‌تر اینکه، اگر بدهی مدیریتی بالا بیاورید اما آن را در ستون بدهی‌ها به حساب نیاورید، بالاخره روزی دچار ورشکستی مدیریتی خواهید شد.

هدف مدیرعامل دوران صلح بزرگ کردن بازار است. مدیرعامل دوران جنگ می‌کوشد به بازار دست پیدا کند.

هیچ‌کس جز من نمی‌توانست ما را از این آشفتگی نجات دهد و دیگر نیازی نداشتم به نصیحت‌های آدم‌هایی که همهٔ قطعه‌ها را درک نمی‌کردند گوش کنم. همهٔ داده‌ها و اطلاعات ممکن را می‌خواستم، اما نیازی به توصیه و نصحیت دربارهٔ جهت‌گیری آتی شرکت نداشتم. زمان، زمانِ جنگ بود. مرگ و زندگیِ شرکت در گرو کیفیت تصمیمات من بود و هیچ راهی هم برای طفره رفتن از زیر بار این مسئولیت یا کم کردن آن وجود نداشت