بریده‌هایی از کتاب دوباره فکر کن

روزنامه‌نگاری به نام الیزابت کولبرِت می‌نویسد: «وقتی با استدلال شخص دیگری مواجه می‌شویم، ماهرانه نقاط ضعفش را پیدا می‌کنیم. ولی نسبت به نقاط ضعف خودمان کوریم.»

همان طور که تجربه کسب می‌کنیم، بخشی از تواضع‌مان را از دست می‌دهیم. به این پیشرفت‌های سریع افتخار می‌کنیم و به اشتباه حس تسلط و خبرگی به سراغ‌مان می‌آید. گویی چرخهٔ اعتمادبه‌نفس کاذب جان دوباره‌ای می‌گیرد و اجازه نمی‌دهد در دانش‌مان شک کنیم

انسان ذاتاً با ساده‌سازی پیوستاری پیچیده به دو حوزه، دنبال شفافیت و خاتمه است.

رابرت بِنچلی، طنزپرداز معروف، می‌گوید دو دسته انسان داریم: کسانی که مردم را به دو دسته تقسیم می‌کنند و کسانی که این کار را نمی‌کنند

شبکهٔ چالشی من، همان مزخرف‌یابم است. آن را مثل یک باشگاه مبارزهٔ خوب در نظر می‌گیرم. قانون اول: اجتناب از مباحثه کار بدی است. سکوت یعنی بی‌احترامی به ارزش نظرات‌مان، یعنی نمی‌توانیم مؤدبانه اعلام مخالفت کنیم.

وقتی نوبت به وسایل‌مان می‌رسد، با اشتیاق به روزشان می‌کنیم. وقتی لباس‌های‌مان قدیمی می‌شوند، عوض‌شان می‌کنیم و دکور آشپزخانه که از مد می‌افتد، آن را بازسازی می‌کنیم. ولی نوبت به دانش و نظرات‌مان که می‌رسد، دوست داریم نگه‌شان داریم. روان‌شناسان این پدیده را ضبط و جمود می‌نامند. آسایش حاصل از اعتقادی راسخ را به رنج حاصل از تردید ترجیح می‌دهیم

شاید پیشرفت بلک‌بری تا حد زیادی به خاطر طرز فکر علمی مایک، در مقام یک مهندس بود، اما نابودی‌اش نتیجهٔ بازاندیشی نکردن او در مقام مدیرعامل بود.

تحقیقات نشان می‌دهند هر چه نمرهٔ آی‌کیو بالاتری بگیرید، احتمالش بیش‌تر است که درگیر کلیشه‌ها شوید. چون زودتر از بقیه، الگوها را تشخیص می‌دهید. آزمایش‌های تازه نیز می‌گویند هر چه باهوش‌تر باشید، بیش‌تر با به‌روزرسانی عقایدتان به مشکل برمی‌خورید.

«یادگیری نیازمند تواضع است تا فرد بفهمد باید چیزهای جدیدی یاد بگیرد.»

اگر مدام نظرتان را عوض نکنید، زیاد اشتباه خواهید کرد

رهبران قدرتمند با ترغیب منتقدان، قدرتمندتر می‌شوند. رهبران ضعیف نقدها را خفه می‌کنند و ضعیف‌تر می‌شوند

احتمالاً شنیده‌اید اگر قورباغه را در قابلمه‌ای پر از آب جوش بیندازید، سریع از آن بیرون می‌پرد. اما اگر قورباغه را در آب ولرم بگذارید و کم‌کم دما را زیاد کنید، می‌میرد. جانور توانایی تجدید نظر در موقعیت را ندارد و زمانی متوجه خطر می‌شود که خیلی دیر شده است. به‌تازگی روی این داستان محبوب تحقیق کردم و به مشکلی برخوردم: حقیقت ندارد. اگر قورباغه‌ای را داخل آب جوش بیندازید، تنش به‌شدت می‌سوزد. شاید بتواند فرار کند، شاید هم نتواند. در واقع در آبی که به‌تدریج گرم می‌شود، بهتر عمل می‌کند: به محض این‌که با دمای آب احساس ناراحتی کند، بیرون می‌پرد. این قورباغه‌ها نیستند که دست به ارزیابی مجدد نمی‌زنند. ما چنین موجوداتی هستیم. وقتی این داستان را می‌شنویم و حقیقتش را می‌پذیریم، به‌ندرت به خودمان زحمت می‌دهیم و آن را زیر سؤال می‌بریم.

فرضیهٔ کلیدی این رویکرد این است که به‌ندرت می‌توان کسی را وادار به تغییر کرد. بهتر است به افراد کمک کنیم انگیزه‌ای برای تغییر پیدا کنند

روان‌شناسان دریافته‌اند وقتی افراد می‌فهمند می‌خواهید روی آن‌ها تأثیر بگذارید، سراغ مکانیسم‌های دفاعی پیچیده‌ای می‌روند

استقامت ترکیبی از اشتیاق و پشتکار است

حتی محققان می‌گویند کوهنوردان با استقامت با احتمال بیش‌تری در اردوها فوت می‌کنند، چون مصمم هستند هر طور شده به قله برسند.

با افزایش سن با تمرکز بیش‌تری دنبال معنا می‌گردیم و اغلب آن را در اعمالی می‌یابیم که به نفع دیگران هستند.

هنر گوش‌دادن تشویقی را تمرین کنید. وقتی سعی دارید ذهن دیگران را باز کنید، اغلب گوش دادن بهتر از سخن گفتن است. چه‌طور می‌توان به تبلور عقاید دیگران و کشف دلایل برای تغییر، علاقه نشان داد؟ بهتر است بیش‌تر سؤال کنید.

در دیدگاه سنتی، هوش برابر است با توانایی اندیشیدن و یادگیری. اما در جهانی آشفته، مجموعهٔ دیگری از مهارت‌های شناختی، اهمیت بیش‌تری دارند: توانایی تجدید نظر و ترک آموخته‌های قبلی.

، رِی دالیو: «اگر به گذشته‌تان نگاه کردید و نگفتید اوه! یک سال پیش چه‌قدر احمق بودم، حتماً در این یک سال چیز زیادی یاد نگرفته‌اید.»

خطاب به خودم: دفعهٔ بعد که به قلهٔ حماقت سر زدی، یک عکس از خودت بگیر.

در جنگ، هدف این است که میدان را از دست ندهیم. پس اغلب می‌ترسیم در یکی دو نبرد تسلیم شویم. در مذاکره پذیرش استدلال‌های دیگران آشتی‌برانگیز است. افراد خبره دریافتند در این رقص نباید بی‌حرکت بمانند و انتظار داشته باشند فقط طرف مقابل پا پیش بگذارد.

برای رسیدن به هماهنگی، دو طرف باید هر از گاهی از موضع خود عقب‌نشینی کنند.

مذاکره‌کنندگان معمولی برای نبرد مسلح بودند و توجهی به حوزه‌های مشترک خود با طرف مقابل نداشتند. ولی افراد خبره قدم‌های هماهنگ با طرف مقابل را مشخص کردند و بیش از یک‌سوم نقشه را صرف یافتن اشتراکات‌شان کردند.

مصاحبه‌ی انگیزشی با تواضع و کنجکاوی شروع می‌شود. نمی‌دانیم انگیزهٔ تغییر طرف مقابل چیست، ولی واقعاً مشتاق یافتنش هستیم. هدف این نیست به افراد بگوییم فلان کار را بکنند. باید کمک‌شان کنیم چرخه‌های اعتمادبه‌نفس کاذب را بشکنند و چشمان‌شان را به احتمالات جدید باز کنند

با مقاومت در برابر ساده‌سازی، یک قدم به کسب سواد استدلالی نزدیک‌تر می‌شویم

اگر بقیه نمی‌خواهند کاری کنند، چرا من باید خودم را به زحمت بیندازم؟ وقتی بفهمیم چه تعداد از افراد نگران تغییرات اقلیمی هستند، با آمادگی بیش‌تری آستین‌های‌مان را بالا می‌زنیم.

جز شبکهٔ حمایتی، شبکه‌ای چالشی نیز داشته باشید. داشتن مشوق خوب است، اما به منتقد نیز نیاز دارید. دقیق‌ترین منتقدان‌تان چه کسانی هستند؟ وقتی شناسایی‌شان کردید، از آن‌ها بخواهید افکارتان را بررسی کنند

یک مناظرهٔ خوب، مثل جنگ نیست. حتی طناب‌کشی هم نیست. قرار نیست با تمام قدرت طناب را بکشید و رقیب را به سمت خود بیاورید. بیش‌تر مثل رقصی برنامه‌ریزی نشده است، مناظره با شریکی که راه‌های متفاوتی در ذهن دارد. اگر زیادی برای رهبری تلاش کنید، شریک‌تان مقاومت می‌کند. اگر قدم‌های‌تان را با طرف مقابل جور کنید و او هم همین کار را بکند، به احتمال زیاد هماهنگ خواهید

بهتر است به بچه‌ها بیاموزیم شغل، یعنی اقدام و عمل، نه هویت. باید شغل را در قالب کاری برای انجام ببینند نه کسی که هستند. در این صورت با ذهنی بازتر، احتمالات مختلف را بررسی می‌کنند.