کتاب شرکت خلاقیت

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود

فقط انتخاب یک مسیر کافی نیست، باید آن‌را طی کرد.

روراستی تنها هنگامی باارزش است که فرد دریافت‌کننده‌ی آن، ظرفیت شنیدن آن‌را داشته باشد و حاضر باشد در صورت نیاز چیزهایی را رها کند که عملکرد درستی ندارند.

مارک تواین زمانی گفت: «ما بایستی مراقب باشیم که از یک تجربه، تنها خِرَد آن‌را بگیریم، و بس. وگرنه ممکن است همچون گربه‌ای شویم که روی یک کلاهک اجاق داغ می‌نشیند. آن گربه هرگز دوباره روی یک کلاهک اجاق داغ نخواهد نشست، ولی هرگز روی یک کلاهک اجاق سرد هم نخواهد نشست.» به عبارت دیگر، چشم به گذشته، بینش گربه را مختل می‌کند. گذشته باید معلم ما باشد، نه ارباب‌مان.

اگر بتوانیم چیزی درست کنیم که خودمان از دیدنش لذت ببریم، دیگران هم تمایل خواهند داشت آن‌را ببینند.

جان یک بار گفت قصه‌ی زندگی استیو درست مثل مسیری است که قهرمان‌های کلاسیک پشت سر می‌گذارند. به‌خاطر غرورش از شرکتی که بنیان‌گذارش بود اخراج شد، در دنیای وحشی سرگردان شد و ماجراجویی‌های مختلفی را پشت سر گذاشت که در پایان او را به آدم بهتری تبدیل کرد. درباره‌ی تحولات شخصیتی استیو و نقشی که در پیکسار بازی کرد حرف‌های زیادی دارم، اما این‌جا فقط می‌خواهم اشاره کنم که شکست از او انسان بهتر، عاقل‌تر و مهربان‌تری ساخت. همه‌ی ما تحت‌تأثیر شکست‌های نه سال اول پیکسار قرار گرفته بودیم، اما در این مسیر هر کدام‌مان چیز ارزشمندی به دست آوردیم. کنارِ‌هم‌بودن در روزهای سخت، اعتماد و پیوندِ میان‌مان را عمیق‌تر و مستحکم‌تر کرده بود.

«وقتی داری با دیدن ستاره آرزو می‌کنی، فرقی نمی‌کنه کی هستی.»

اگر یک ایده‌ی خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آن‌را خراب خواهند کرد. اگر یک ایده‌ی متوسط را به یک تیم بااستعداد بدهید، آن‌ها یا ایده را اصلاح می‌کنند یا این‌که آن‌را دور می‌اندازند و به چیز بهتری می‌رسند.

تعریف یک انیمیشن فوق‌العاده این است که در آن هر کاراکتری که روی تصویر می‌آید، به شما بقبولاند که یک شخصیت زنده و متفکر است.

شغل من به‌عنوان مدیر، از دیدگاه خودم، این است که محیطی بارور بسازم، آن‌را سالم نگه دارم و مراقب چیزهایی باشم که تضعیفش می‌کند

فکر می‌کنم کسی که نمی‌تواند ذهنش را تغییر دهد، خطرناک است.

برای این‌که یک شرکت واقعاً خلاق باشید، باید کارهایی را شروع کنید که ممکن است شکست بخورند.

یک ویژگی افراد خلاق این است که ممکن‌کردنِ غیرممکن را تصور می‌کنند.

استخدام افراد زرنگ چه سودی دارد اگر به آن‌ها برای درست‌کردن چیزی‌که خراب شده قدرت ندهیم؟ زمان زیادی است که فرهنگ ترس مانع کسانی شده که می‌خواهند قدمی آن‌سوی رسم‌ورسوم پذیرفته‌شده‌ی دیزنی بگذارند.

بهترین مدیران کسانی هستند که آن‌چه را که در موردش شناخت ندارند به رسمیت می‌شناسند و برایش جا باز می‌کنند؛ نه فقط به این دلیل که فروتنی فضیلت است، بلکه چون بدونِ درپیش‌گرفتن چنین ذهنیتی، برجسته‌ترین پیروزی‌ها اتفاق نخواهد افتاد.

جان وقتی در سال ۱۹۷۹ به دیزنی رفت که فرانک تامِس، الی جانستن و همه‌ی نه انیماتور معروف، سن‌شان بالا رفته بود و جوان‌ترین‌شان شصت‌وپنج‌ساله بود و از کارهای روزانه‌ی فیلم‌سازی کناره گرفته بودند و استودیو را به انیماتورهای سطح‌پایین سپرده بودند که دهه‌های متمادی منتظر رسیدن این لحظه بودند. این مردان تصور می‌کردند حالا نوبت آن‌هاست که مدیریت کنند، ولی نسبت به جایگاه‌شان در شرکت احساس امنیت نداشتند پس برای حفظ وضعیت فعلی شرکت تلاش می‌کردند به جای این‌که استعدادهای جوان را تشویق کنند، موجب خفقان‌شان شوند. نه تنها هیچ علاقه‌ای به شنیدن ایده‌های انیماتورهای تازه‌کار نداشتند، بلکه از یک نوع سیستم تنبیهی هم استفاده می‌کردند. به نظر می‌رسید با تمام قوا تلاش می‌کردند که زیردستان‌شان پله‌های ترقی را سریع‌تر از این طی نکنند.

دنیا اغلب نسبت به استعدادهای جدید و ساخته‌های جدید نامهربونه. چیزهای جدید به رفیق نیاز دارن.»

اغلب پیداکردن راه‌حل، یک مسیر چند مرحله‌ای است.

در دوران تحصیل در مقطع کارشناسی‌ارشد، بی‌سروصدا هدفِ ساختن اولین فیلم بلند انیمیشن با کامپیوتر را برای خودم تعیین کردم و مدتِ بیست سال خستگی‌ناپذیر برای تحقق آن تلاش کردم. اکنون هدفی که نیروی محرکه‌ی زندگی‌ام بود، تحقق یافته بود و بی‌نهایت احساس آسودگی و شعف می‌کردم؛ دستِ‌کم در ابتدا.

یک نفر به ایده‌ی خلاقانه‌ای دست می‌یافت، سرمایه‌ای جذب می‌کرد، آدم‌های باهوش زیادی دورِ خودش جمع می‌کرد و محصولی تولید می‌کرد که همه‌ی نگاه‌ها را به‌سوی خود می‌کشاند.

وقتی با یک چالش روبه‌رو شدی، باید باهوش‌تر شوی.

آن‌چه پیکسار را متمایز می‌سازد این است که ما تصدیق می‌کنیم همواره مشکلاتی خواهیم داشت و بسیاری از آن‌ها هم از نگاه ما دور خواهد بود؛ این‌که ما سخت تلاش می‌کنیم تا این مشکلات را کشف کنیم، حتا اگر این کار به معنی ناراحت‌کردن خودمان باشد؛ و این‌که در زمان روبه‌روشدن با یک مشکل، تمامی توان خود را برای رفع آن به خدمت می‌گیریم.

رهبران این شرکت‌ها چنان درگیر رقابت می‌شدند که هیچ نگرش عمیقی از سایر نیروهای مخربی که در کار بودند، پیدا نمی‌کردند.

افراد مهم‌تر از ایده‌ها هستند.

«وقتی داری با دیدن ستاره آرزو می‌کنی، فرقی نمی‌کنه کی هستی.»

گویدو به ما گفت: «کافیه به افراد کمی وقت بدین، و اونا براتون ایده‌هایی پیدا می‌کنن. زیبایی‌ش به اینه که ایده‌ها از طرف اونا می‌آد.»

تقریباً هر روز می‌گفت قصدش این نیست که والت دیزنی بعدی باشد، و همین باعث می‌شد به این نتیجه برسیم که هدفش دقیقاً همین است.

مارک تواین زمانی گفت: «ما بایستی مراقب باشیم که از یک تجربه، تنها خِرَد آن‌را بگیریم، و بس. وگرنه ممکن است همچون گربه‌ای شویم که روی یک کلاهک اجاق داغ می‌نشیند. آن گربه هرگز دوباره روی یک کلاهک اجاق داغ نخواهد نشست، ولی هرگز روی یک کلاهک اجاق سرد هم نخواهد نشست.»

راه‌حل پیشنهادشده در جلسه‌ی فکراعتماد، راه‌حل درستی نبود و بااین‌حال برد می‌گوید که همین کمک زیادی به او کرد.

اقتصاد ژاپن به زانو درآمده بود، تولید در کشور در بازه‌های زمانی متناوب پایین می‌آمد، و به‌خاطر بدنامی در تولید محصولاتی بی‌کیفیت اقتصاد کشور فلج شده بود. یادم هست در دهه‌ی پنجاه در امریکا محصولات ساخت ژاپن به‌عنوان محصولِ به‌دردنخور و حتا آشغال شناخته می‌شد. این وضعیت ابداً مصداق امروزی ندارد. بار منفی برچسب «ساختِ مکزیک» یا «ساختِ چین» روی یک محصول به هیچ عنوان به پای معنایی که «ساختِ ژاپن» در آن روزها داشت، نمی‌رسد.