بریده‌هایی از کتاب رهبران نوین (قدرت هوش هیجانی در رهبری)

پیوند با رویاها، شور و انرژی و هیجان را در زندگی برمی‌انگیزد.

در بریتانیا، دولت در یک مطالعه به تحلیل شیوه‌های رهبری در ۴۲ مدرسه پرداخت و سبک‌هایی را که باعث پیشبرد موفقیت تحصیلی در دانش‌آموزان می‌شد، شناسایی کرد. در ۶۹ درصد از مدارسی که بهترین کارکرد را داشتند، مدیر مدرسه دارای حداقل چهار توانایی از سبک‌های مولّد هم‌افزایی در رهبری بود. اما در دوسوّم مدارسی که عملکرد ضعیف داشتند، مدیر تنها به یک یا دو رویکرد رهبری متکی بود؛ آن هم عموماً رویکردهای ناسازگار. حلقهٔ مفقودهٔ داستان، فضای کار بود: وقتی مدیران مدارس در استفاده از سبک‌های رهبری انعطاف‌پذیر بودند (مثلاً رو در رو با معلمان به گفتگو می‌نشستند) اهداف شوق برانگیز ترسیم می‌کردند و یا اینکه در صورت لزوم تنها گوش فرامی‌دادند؛ فضای کاری برای معلمان بسیار مثبت بود. اما وقتی خشک و سختگیرانه به یک سبک ـ‌آن هم رویکرد آمرانه‌ـ بسنده می‌کردند، روحیهٔ معلمان به شدت تخریب می‌شد. بنابراین هر چقدر که رهبر بتواند از سبک‌های گوناگون بهره‌مند شود، نتایج بهتری خواهد گرفت.

استعداد منحصر به فردی که موفق‌ترین مدیرعاملان را از دیگران متمایز می‌کرد، مجموعه‌ای از توانمندی‌های هوش هیجانی را شامل می‌شد. مدیرعاملان موفق، وقت بیشتری را برای پرورش مدیران ارشد خود صرف می‌کردند، به رشد فردی ایشان به عنوان همکار اهمیت می‌دادند و روابط شخصی خود را نیز با آنها گسترش می‌دادند. غایبین اصلی در فهرست توانایی‌های رهبران رذل (!) عبارت بودند از همدلی، همکاری ماهرانه و اهمیت به رشد افراد. به علاوه هر جا که مدیرعاملان از توانایی‌های هوش هیجانی برخوردار بودند، سوددهی و رشد پایدار نیز بالا بود؛ بسیار بالاتر از شرکت‌هایی که مدیرعاملانشان فاقد این توانایی‌ها بودند.

رهبری، اکتسابی است البته روند ساده‌ای ندارد؛ زمان‌بر است و مسئولیت می‌طلبد. اما مزایای حاصل از رهبری همراه با هوش هیجانی پرورش یافته، چه برای شخص و چه برای سازمان، نه تنها ارزشمند بلکه نشاط‌آور است.

تغییر عادت کار دشواری است. کافی است انبوه تصمیماتی را که هر سال می‌گیرید و موفقیت و ناکامی‌های حاصل از آن را به یاد آورید. هرگاه فرد بخواهد عادات فکری یا رفتاری خود را تغییر دهد، باید ده‌ها سال آموخته‌های پیشین خود را که به واسطهٔ سالیان سال تکرار در مدارهای عصبی مغز ریشه دوانیده، کنار بگذارد.

فرض کنید پانزده سال بعد در زندگی ایده‌آل خود، کجا ممکن است مشغول خواندن این کتاب باشید؟ چه کسانی اطرافیان شما را تشکیل خواهند داد؟ محیط زندگی‌تان چه حس و حالی خواهد داشت؟ روز یا هفتهٔ خود را چگونه خواهید گذراند؟ نگران عملی بودن این زندگی ایده‌آل نباشید. بگذارید ذهنتان این تصویر را خلق کند و خود را در قالب آن ببینید. آزادانه راجع‌به تصور خود از پانزده سال بعد بنویسید، یا اینکه صدای خود را ضبط کرده و یا با دوستی مورد اطمینان دربارهٔ آن گفتگو کنید. بسیاری از مردم پس از این تمرین حس می‌کنند که انرژی‌شان تخلیه شده و نسبت به قبل بیشتر احساس خوش‌بینی می‌کنند. این نوع تصویرپردازی از آیندهٔ ایده‌آل، شیوه‌ای توانمند برای پیوند با امکان واقعی تغییر در زندگی است.

در این میان همدلی، شرط لازم برای کارآمدی اجتماعی در زندگی شغلی است. افراد همدل در تشخیص و برآوردن نیازهای ارباب‌رجوع، مشتریان و یا زیردستان خود خبره‌اند؛ راحت می‌توان سراغشان رفت و دوست دارند حرف مردم را بشنوند؛ با دقت حرف‌ها را گوش می‌کنند، نگرانی‌ها را می‌فهمند و درست واکنش نشان می‌دهند. در واقع همدلی، کلید استفاده از استعدادهاست.

رهبران برجسته با استفاده از ترکیب‌های گوناگونی از توانمندی‌های رهبری دست به هم‌افزایی می‌زنند. برای مثال، شاید یک رهبر در اعتماد به نفس، انعطاف‌پذیری، ابتکار عمل، میل به موفقیت، همدلی و توان توسعهٔ استعداد در دیگران برتر باشد و رهبری دیگر در خودآگاهی، صداقت، آرامش به هنگام تنش، آگاهی سازمانی، نفوذ و همکاری. برخورداری از توانایی‌های بیشتر هوش هیجانی، باعث کارآمدی افزون‌تر رهبران می‌شود چون انعطاف‌پذیری لازم را برای برخورد با مقتضیات گوناگون ادارهٔ یک سازمان کسب می‌کنند. هر سبک، از توانایی‌های مختلف هوش هیجانی بهره می‌گیرد. رهبران برتر قادرند از رویکرد مناسب در زمان مناسب استفاده کنند و در صورت نیاز به سبکی دیگر روی آورند. آنانی که فاقد توانایی‌های زیربنایی‌اند از منابع محدودتری در رهبری برخوردارند و به همین دلیل اغلب به یک سبک بسنده می‌کنند

از بین تمام ابعاد هوش هیجانی شاید آگاهی اجتماعی از همهٔ آشناتر است. همهٔ ما همدلی را در وجود یک معلم یا دوست با احساس، حس کرده‌ایم و همه از فقدان آن در یک مربی یا رئیس بی‌احساس جا خورده‌ایم. اما در دنیای کسب‌وکار به‌ندرت شنیده‌ایم که از کسی به خاطر همدلی تقدیر شده و یا به او پاداش داده باشند. این واژه، ظاهراً تناسبی با دنیای تجارت ندارد و با واقعیت سخت و خشن بازار ناسازگار است.

رهبران همواره برای حفظ و پرورش کارکنان خوب از همدلی سود جسته‌اند اما وقتی برای جذب استعدادها جنگ درمی‌گیرد، فقدان آن پیامدهای سنگینی دارد. در بین تمام عوامل مؤثر در سازمان، رهبران ناسازگار و ناهماهنگ از اصلی‌ترین دلایل خروج کارکنان مستعد هستند که متأسفانه دانش مجموعه را نیز با خود می‌برند.

یکی از مدیرانی که در پژوهشمان با او روبرو شدیم، هنرمندانه از این سبک برای تغییر مسیر یک شرکت غذایی متضرّر استفاده کرده بود. او در هفته‌های اول حضورش به عنوان رئیس بخش با قدرت این سبک را برای اِعمال اصلاحات مورد نظرش به کار گرفت. برای مثال، گروه مدیریتی ارشد شرکت در جلسات منظم و رسمی، به اتاق کنفرانس هولناکی می‌رفتند که صندلی‌های بسیار بزرگی داشت و میز مرمری‌اش بیشتر شبیه عرشهٔ سفینه اینترپرایز در سریال تلویزیونی «پیشتازان فضا» بود. فاصلهٔ بین افراد مانع گفتگو بود و فضای جلسه به کسی اجازه نمی‌داد نظم این عرشه را به‌هم بزند. خلاصه آنکه اتاق کنفرانس، سمبلی از ناتوانی در گفتگو و فقدان همکاری راستین بین مدیران ارشد مجموعه بود. رئیس جدید برای نشان دادن جدیت در اصلاح امور و ایجاد فضای باز، دستور تخریب این اتاق را داد و این اقدام آمرانه اثرات مثبتی در پی داشت. از آن پس جلسات گروه مدیریتی شرکت در یک اتاق کنفرانس معمولی تشکیل می‌شد و به قول رئیس جدید: «افراد واقعاً با هم حرف می‌زدند.»

رهبران زورگویی که علاوه بر خشم، نفرت و انزجار را چاشنی بد رفتاری خود می‌کنند، ضربهٔ عاطفی ویرانگری بر کارکنان وارد می‌کنند. بدتر آنکه اگر فوران خشم رهبر با فقدان همدلی همراه شود (یعنی اگر جو عاطفی حاکم بر مجموعه را نفهمد) عنان اختیار از کف خواهد داد و بدون توجه به واکنش کارکنان به صدور دستورات مستبدانه خواهد پرداخت. بنابراین کاربرد مؤثر این سبک نیازمند رهبری است که به قول ارسطو: «بداند چه موقع، به چه دلیل و به چه شکل از دست فرد مورد نظر عصبانی شود.»

رهبران هم‌افزا برای تطبیق سبک خود با موقعیت، هرگز از روندی مکانیکی استفاده نمی‌کنند و کاملاً سیال هستند. آنها افراد را به تنهایی و در گروه بررسی می‌کنند، سرنخ‌ها را به سرعت پیدا می‌کنند و سبک صحیح رهبری را به دقت و براساس نیاز انتخاب می‌کنند. این بدان معناست که تنها به چهار سبک مطمئن هم‌افزا بسنده نکرده و در صورت لزوم از سبک پیشتاز و جنبه‌های مثبت سبک آمرانه نیز با اقتدار و هدایت صریح استفاده می‌کنند. البته هنگام استفاده از سبک‌های پرخطر با خویشتن‌داری از ناسازگاری پرهیز می‌کنند (منظور اینکه عصبانی نمی‌شوند، بی‌صبری نمی‌کنند و شخصیت افراد را مورد هجوم قرار نمی‌دهند.) در نتیجه این رهبران نه تنها بهترین نتایج را کسب می‌کنند بلکه حس مسئولیت و اشتیاق را نیز در پیروانشان برمی‌انگیزند.

رهبران کارآمد راحت‌تر شوخی می‌کنند و حتّی در لحظات پرتنش، پیام مثبت می‌فرستند و حال و هوای عاطفی فضا را به نفع تعامل بیشتر بهبود می‌بخشند.

رهبرانی که افراد سازمان بیشتر از همه تمایل دارند با آنها کار کنند، به احتمالِ زیاد همان‌هایی هستند که قادرند حس خوش‌بینی و امید را اشاعه دهند و این یکی از دلایلی است که رهبران هوشمند هیجانی، افراد مستعد را جذب می‌کنند، چون کار کردن با آنان لذت‌بخش است.

اگر مشتری از گفتگو با فروشندهٔ پشت پیشخوان لذت ببرد، آن فروشگاه را «جایی خوب» برای خرید می‌داند. این نه تنها به معنی رجوع دوباره و چند بارهٔ مشتری به فروشگاه است، بلکه باعث بهترین نوع تبلیغ (یعنی تبلیغات شفاهی) نیز می‌شود.

خلق‌وخو بر کارآمدی افراد اثر می‌گذارد و شادمانی، به همکاری، انصاف بیشتر و عملکرد بهتر می‌انجامد.

هیچ پرنده‌ای نمی‌تواند تنها با یک بال به پرواز درآید. استعداد رهبری نیز تنها با همراهی مغز و قلب (یعنی اندیشه و احساس) شکوفا می‌شود.

اندیشه ابزار نیرومندی است اما شخصیت ندارد و نمی‌تواند رهبری کند. تنها می‌تواند در خدمت رهبری باشد

از نگاه زیستی، هنر رهبری هم‌افزا، مبتنی بر پیوند بین عواطف و اندیشه است

یکی از قدیمی‌ترین قوانین روان‌شناسی می‌گوید: اگر اضطراب و نگرانی از حدّ متعارف بگذرد، سبب فرسایش توانایی‌های ذهن می‌شود.

مقدار زمانی که در سرِکار عواطف مثبت را تجربه می‌کنیم، یکی از قوی‌ترین شاخص‌های پیش‌بینی رضایت شغلی است و نشان می‌دهد چقدر ممکن است یک فرد کارش را رها کند

مشاجره با مدیران در ۹۰ درصد موارد منجر به احساساتی مانند سرخوردگی، یأس، خشم، اندوه، انزجار و یا آزردگی می‌شود. این مشاجره‌ها بیشتر از درگیری با مشتریان، فشار کار، خط‌مشی‌های شرکت و یا مسائل شخصی باعث پریشانی می‌گردد. نه اینکه رهبران باید زیادی «خوب» باشند؛ هنر عاطفی رهبر آن است که واقعیت و ضروریات کار را بدون آنکه نیازی به آزردن بی‌جهت افراد باشد، به کرسی بنشاند.

شوخی‌های سرخوشانه، احتمال حصول توافق مالی را در مذاکرات افزایش می‌دهد. عجیب نیست که «سرخوشی» در جعبه‌ابزار رهبران با هوش هیجانی بالا، جایگاه ویژه‌ای دارد.

خنده در معنای عصب‌شناختی خود، نشانگر کوتاه‌ترین فاصله بین دو فرد است چرا که بلافاصله سامانهٔ عصبی‌احساسی آن دو را به هم گره می‌زند. به قول یک پژوهشگر برجسته، این واکنش آنی و غیرارادی، سرراست‌ترین شکل ارتباط بین دو فرد است (یعنی مغز با مغز) که در آن عقل، در فرآیند گره خوردن سامانه‌های عصبی‌احساسی، با خِرَد و هوش دیگری همراه می‌شود. تعجبی ندارد کسانی که از مصاحبت هم لذت می‌برند، آسان‌تر و بیشتر می‌خندند. کسانی هم که از یکدیگر خوششان نمی‌آید و به هم اعتماد ندارند یا به هر دلیلی با هم اختلاف دارند، کمتر با هم می‌خندند یا اصلاً نمی‌خندند.

هورمون‌هایی که هنگام اضطراب ترشح می‌شوند به ساعت‌ها وقت نیاز دارند تا دوباره در بدن جذب و محو شوند. همین است که ارتباط بد با رئیس، فرد را چنان اسیر اندوه می‌کند که نمی‌تواند ذهن و جسمش را آرام کند: «اونقدر من رو توی جلسه اذیت کرد که دیشب خوابم نبرد!» در نتیجه ما طبیعتاً ترجیح می‌دهیم با کسانی باشیم که از نظر هیجانی مثبت باشند، تا حس خوبی داشته باشیم.

رسیدن از مرحلهٔ حرف به عمل، که از رهبر سازمان شروع می‌شود. همراه کردن افراد حول یک ایده‌آل مشترک، رسیدن از مرحلهٔ حرف به عمل، و الگوسازی برای رفتارهای جدید، وظیفه رهبری است.

اگر کسی به هر دلیلی بتواند زندگی فوق‌العاده‌ای داشته باشد حق ندارد آن را تنها برای خود بخواهد

اگر تحصیلات، شامل آموزش توانایی‌های هوش هیجانی برای ایجاد هم‌افزایی می‌شد، چه تغییری در مدارس و فرزندانمان ایجاد می‌شد؟ نخست آنکه تمام کارفرمایان با روی گشاده از استخدام نسل جدید رهبران آینده استقبال می‌کردند؛ رهبرانی که پیشاپیش از مهارت‌های کلیدی کار برخوردار بودند. مزیت فردی این آموزش نیز برای جوانان، کاهش آسیب‌های اجتماعی مانند خشونت و اعتیاد به مواد مخدر بود که عمدتاً ناشی از ضعف مهارت‌هایی مانند مدیریت غرایز و هیجانات متغیر است. فراتر از همه اینکه جامعه از سطح بالاتری از مُدارا، نوع‌دوستی و مسئولیت‌پذیری فردی بهره‌مند می‌شد.

اگر کسی به هر دلیلی بتواند زندگی فوق‌العاده‌ای داشته باشد حق ندارد آن را تنها برای خود بخواهد