کتاب از خوب به عالی (چرا بعضی از شرکت‌ها جهشی پیروزمندانه دارند اما بعضی دیگرنه؟)

«روراست می‌گویم که نمی‌دانم این اتوبوس را به کدام سو هدایت می‌کنیم؛ اما این را می‌دانم که اگر افراد نامناسب را از اتوبوس پیاده کنیم و افراد مناسب را در صندلی‌های مناسب بنشانیم، می‌توانیم هدفی برجسته و ارزشمند برای خود تعیین کنیم.»

افراد کمی به زندگی عالی دست می‌یابند؛ زیرا خوب زندگی کردن راحت‌تر است

یکی از اساتید دوست‌داشتنی من تأکید می‌کرد که برترین دانشجو کسی است که سخنان استادش را تمام و کمال باور نمی‌کند و آن را بررسی و ارزیابی می‌کند. او همچنین می‌گفت: «نباید مطلبی را فقط به این دلیل که مورد پسند ما نیست، رد کنیم.» هدف من از نگارش این کتاب آن است که شما را به تفکر و تأمل وادارم

یکی از مدیران از خوب به عالی گفت که بهترین استخدام‌هایی که او کرده است، به کار گماردن افرادی بوده که هیچ تجربه صنعتی یا بازرگانی نداشته‌اند. در یک مورد، او مدیری را استخدام کرده بود که در جنگ جهانی دوم، دو بار دستگیر شده و هر دو بار فرار کرده بود. او گفت: «من فکر کردم کسی که توانسته از عهده این کار دشوار برآید، از پس سخت‌ترین کارها نیز برمی‌آید.»

فصل اول: خوب دشمن عالی است آنچه مرگ را سخت می‌کند، کنجکاوی پاسخ داده نشده است. بریل مارکام شب در مسیر غرب

عالی بودن تابع شرایط نیست، بلکه تا حد زیادی دستاورد انتخاب‌های آگاهانه و معتبر است.

رهبران سطح پنجم به بیرون از پنجره می‌نگرند تا مطلوب بودن وضعیت را به عوامل غیر از خود نسبت دهند و اگر نتوانند فرد یا رویدادی خاص را برای این منظور بیابند، آن را دست‌آورد شانس خوب تلقی می‌کنند. به همین نسبت وقتی شرایط نامطلوب است، به آینه می‌نگرند و مسئولیت را به‌عهده می‌گیرند و هرگز بدشانسی را سرزنش نمی‌کنند.

همه شرکت‌های از خوب به عالی با الهام گرفتن از تناقض استاک‌دیل که می‌گوید: «در جهان زمینه‌ای وجود دارد که ما بتوانیم در آن بهترین باشیم و ما آن را خواهیم یافت! و باید این حقیقت ناخوشایند را بپذیریم که در بعضی زمینه‌ها نمی‌توانیم بهترین باشیم، پس خود را فریب نمی‌دهیم!» هر چند در ابتدای راه ضعیف بودند، اما موفق شدند به نوعی شناخت از مفهوم جوجه‌تیغی دست یابند.

فهرست‌ «کارهایی که نباید انجام دهیم» مهم‌تر از فهرست‌ «کارهایی است که باید انجام دهیم».

«اسب نمایشی و اسب گاری؛ او بیشتر اسب نمایشی بود اما من شبیه اسب گاری بودم.»

محور تمرکز شرکت‌های از خوب به عالی این نبود که برای عالی شدن باید چه کاری انجام داد، بلکه به این مهم نیز اندیشیده بودند که باید دست از ادامه چه کارهایی برداشت و چه کارهایی را نباید انجام داد.

برترین شرکت‌های از خوب به عالی یک شعار ساده داشتند: «هر کاری که با مفهوم جوجه‌تیغی ما هماهنگ نباشد، انجام نخواهیم داد و هزینه و انرژی خود را صرف کارهای نامرتبط نمی‌کنیم. خریدهای نامربوط انجام نمی‌دهیم. معاملات مخاطره‌آمیز انجام نمی‌دهیم و اگر کاری برایمان مناسب نباشد، انجامش نخواهیم داد. همین و بس! از سویی دیگر، متوجه شدیم عامل اصلی نابودی بیشتر شرکت‌های همسنگ نبود نظم لازم برای پایبندی به این سه دایره فکری است.

درطول این تحقیق، به‌طور مکرر از کلماتی چون منظم، سخت‌گیر، پی‌گیر، مصمم، سخت‌کوش، دقیق، وسواسی، مرتب، روشمند، ماهر، پرمسئولیت، منسجم، متمرکز، جوابگو و مسئول استفاده کردیم. این واژه‌ها در همه مقالات، مصاحبه‌ها و منابع مکتوب شرکت‌های از خوب به عالی وجود داشت؛ اما در مطالب مربوط به شرکت‌های همسنگ دیده نمی‌شد.

در بخش مدیریت ارشد، شرکت‌های از خوب به عالی این الگوی دوگانه را نشان می‌دادند: یا افراد مدت زیادی در سازمان می‌مانند یا بلافاصله حذف می‌شوند. به عبارت دیگر، شرکت‌های از خوب به عالی در زمینه نیروی انسانی، تغییرات بیشتری نداشتند، بلکه تغییرات بهتری داشتند.

با حقایق بی‌رحم روبه‌رو شوید، اما هرگز ایمان خویش را از دست ندهید

شرکت‌های خوب به عالی، از درون خود سازمان به مقام مدیریت رسیده بودند

این‌طور نبود که مدیران شرکت‌های از خوب به عالی در ابتدا، مبدأ حرکت را انتخاب کنند و سپس افراد مناسب را بیابند، برعکس، آن‌ها ابتدا نیروی مناسب را انتخاب و نیروی نامناسب را حذف می‌کردند و بعد هدف را تعیین می‌کردند.

رهبران مؤسسات از خوب به عالی سه حقیقت ساده را می‌دانستند: نخست اینکه اگر در ابتدای مسیر به جای تمرکز بر چه چیزی و تعیین هدف، بر چه کسی و انتخاب افراد مناسب متمرکز باشید، می‌توانید به‌راحتی به دنیای تحول قدم بگذارید.

وقتی پرسیدم که ماکلر چگونه همه این‌ها را انجام می‌داد، گفتند: «این کار آن‌قدرها هم برای او دشوار نبود. او در گردآوری افراد شایسته و انتصاب آن‌ها در بهترین جایگاه‌ها، مهارت بسیار خوبی داشت، به‌طوری که به حضور خودش در همه ساعات شبانه‌روز در سازمان نیازی نبود. این همه راز کلمن برای موفقیت و تعادل بود.»

پژوهشگران به این نتیجه رسیده بودند که مردم به‌طور کلی سه گروه‌اند: کسانی که با اتفاقی مأیوس می‌شوند؛ کسانی که پس از یک اتفاق، زندگی خود را به حالت طبیعی باز می‌گردانند و کسانی که از آن تجربه درس می‌گیرند و قوی‌تر می‌شوند. شرکت‌های از خوب به عالی در گروه سوم قرار دارند و البته بردباری نیز سرلوحه کارشان است.

شرکت‌های عالی و ماندگار فقط برای درآمدزایی سهام‌داران به وجود نیامده است. درحقیقت، در یک شرکت واقعاً عالی، سودها و گردش مالی نقش خون و آب برای جسمی سالم را بازی می کند: هر چند این عوامل برای زندگی و بقای بشر مهم و اساسی است، اما هدف اصلی زندگی به شمار نمی‌رود.

در این پژوهش مهم‌ترین پرسش این نبود که شرکت‌های خوب به عالی، چه ویژگی‌های مشترکی دارند، بلکه این بود که این شرکت‌ها چه وجه تمایزی از شرکت‌های همسنگ دارند

ی رویاوریی با مشکلات گریزناپذیر زندگی و دست‌وپنجه نرم کردن با چالش‌های زندگی است. تناقض استاک‌دیل، یعنی این عبارت که ایمان داشته باشید پیروزی نهایی از آنِ شماست؛ پس با بدترین واقعیت موجود روبه‌رو شوید، به ما کمک می‌کند از عرصه مشکلات، پرتوان و پیروز و نه ضعیف و شکست‌خورده به در آییم.

روند خوب به عالی را فرایندی تحولی در نظر بگیرید که در آن پیشرفت در پی سه مرحله تغییر به دست می‌آید: افراد قانون‌مدار و منضبط، افکار قانون‌مدار و منضبط و عملکردهای قانون‌مدار و منضبط.

دیک کولی در این‌باره گفته است: «آینده را این‌گونه می‌سازم، اگر من هوش و تدبیر لازم برای پیش‌بینی تحولات آتی را ندارم، کسانی را استخدام می‌کنم که این ظرفیت فکری و انعطاف‌پذیری لازم را برای پذیرش تغییرات دارند.»

دستاوردهای بزرگ و پایدار وابسته به خلق فرهنگ انضباط است. منظور ایجاد فضایی مملو از افراد منظم است که اعمالی منظم دارند و متعصبانه در چهارچوب این سه دایره فکری عمل می‌کنند. فرهنگ‌های مبتنی بر کاغذبازی‌ها و تشریفات خشک و دست‌و‌پا‌گیر اداری برای جبران بی‌لیاقتی و فقدان نظم به وجود می‌آیند که این موضوع در مرحله اول به دلیل وجود افراد نالایق است. اگر از ابتدا افراد شایسته را سوار اتوبوس کنید و افراد نالایق را بیرون برانيد، به تشریفات اداری نیازی نیست.

هریک از مدیران جدید شرکت وارنر- لامبرت، برای خودشان برنامه جدیدی داشتند و شتاب حرکت چرخ پرواز مدیر قبلی را متوقف کردند. وارد هاگن در سال ۱۹۸۲، کوشید با سرمایه‌گذاری کلان در زمینه عرضه تجهیزات بیمارستانی، پیشرفتی عظیم ایجاد کند. سه سال بعد، جانشین او، جو ویلیامز، فعالیت شرکت وارنر- لامبرت را در زمینه عرضه تجهیزات بیمارستانی، متوقف کرد و ۵۵۰ دلار هزینه را از بین برد. او سعی کرد نیروی شرکت را صرف رقابت با شرکت مرک کند؛ اما جانشین او دوباره به سمت محصولات متنوع مصرفی رفت. اوضاع به همین منوال ادامه یافت، این شاخه و آن شاخه، تغییر و شکست و مدیرانی که سعی می‌کردند با برنامه‌های خاص خود، شرکت را به موفقیت و حقانیت خویش را به اثبات برسانند.

درست است که جهان در حال تغییر است و این تغییر ادامه دارد، اما معنایش این نیست که باید دست از یافتن اصول ماندگار و تغییرناپذیر برداریم. بیایید این موضوع را از زاویه‌ای دیگر بررسی کنیم: درحالی‌که روش‌های مهندسی، پیوسته در حال تحول و دگرگونی است، قوانین فیزیک ثباتی نسبی دارد. دوست دارم کاوش اصول و قواعد ثابت و مانا را تلاش گروهی خودمان تصور کنم؛ همان فیزیک ماندگار سازمان‌های بزرگ که طبیعتی حقیقی و ماندگار دارند و با تحولات و نوسانات جهانی، تغییر نمی‌کنند. بله، شیوه‌های کاربردی خاص (مهندسی) تغییر خواهد کرد؛ اما قوانین تغییرناپذیر معین و سازماندهی‌شده انسانی (فیزیک) مانا و نامیرا باقی خواهد ماند.

. روند خوب به عالی را فرایندی تحولی در نظر بگیرید که در آن پیشرفت در پی سه مرحله تغییر به دست می‌آید: افراد قانون‌مدار و منضبط، افکار قانون‌مدار و منضبط و عملکردهای قانون‌مدار و منضبط

ما این پروژه را با یک فرضیه و سپس آزمایش و اثبات آن و ارائه نظریه شروع نکردیم، بلکه تلاش کردیم تا مستقیماً از راه شواهد به نظریه‌ای اثبات‌شده دست یابیم.