بریده‌هایی از کتاب از خوب به عالی

بهترین افراد خود را مسئول استفاده از بزرگترین فرصتهای خود قرار دهید، نه اینکه آنها را مامور رویارویی با بزرگترین مشکلات شرکت کنید. درست است که با رفع مشکلات می‌توان عملکرد ضعیف را به متوسط ارتقا داد، اما سرمایه‌گذاری روی فرصتهاست که باعث ایجاد تعالی می‌شود.

نکته شگفت‌انگیز در مورد تبدیل شدن رهبریِ سطحِ پنجم به عنوان مفهوم پیشرو این کتاب و نقطه شروع دگرگونی شرکتها از خوب به عالی، این است که کالینز، تحقیقات خود را با هدف خودداری از اختصاص فصلی به رهبری شروع کرد. او نسبت دادن موفقیت به رهبری، را به جهالت مردم قرون وسطی تشبیه کرده است

باید بهترین افراد را برای استفاده کردن از بزرگترین فرصت‌هایی که پیش می‌آید به کار بگیرید، نه اینکه آنها را مسئول حل بزرگترین مشکلات خود کنید.

کالینز نشان می‌دهد که چگونه شرکتهای خوب به عالی، عملکردی همانند جوجه‌تیغی دارند، تمرکز خود را بر یک اصل ساده و سازماندهنده می‌گذارند و هیچ چیز خارج از حلقه این اصل، مثل متنوع‌سازی بی‌ربط، حواسشان را پرت نمی‌کند. هر شرکتی مفهوم جوجه‌تیغی خود را در محل تلاقی سه حلقه پیدا می‌کند که عبارتند از حلقه مربوط به کاری که آن شرکت بهتر از هر رقیب دیگری در جهان انجام می‌دهد، چیزی که نیروی محرکه موتور آن شرکت است و آن چیزی که افراد شاغل در شرکت را بر سر شوق می‌آورد.

باید افرادی را در اختیار داشته باشید که به خاطر باورشان به دیگرانی که در شرکت هستند حاضر به فعالیت شوند، نه به خاطر مسیر استراتژیک یا فعالیت کسب وکار که ممکن است بعدا تغییر کنند. به همین ترتیب، شما نیز باید افرادی را به استخدام دربیاورید که خودانگیخته هستند.

کالینز می‌گوید به سه دلیل، راهبرد "اول چه کسی، سپس چه چیزی" جواب می‌دهد: اول اینکه، افرادی که فقط به دلیل مسیر استراتژیک شرکت با آن باشند، مناسب نیستند. اگر تغییر جهت لازم شود، این افراد سرخورده می‌شوند. شما افرادی را می‌خواهید که بخاطر احترام به شرکت و دیگران، حاضر به کار کردن شده‌اند. دوم، افراد مناسب، خود به خود انگیزه خواهند داشت، بنابراین موضوع ایجاد انگیزه و ارائه مشوق مالی، بی‌ربط می‌شود و شما می‌توانید بر روی تجارت شرکت متمرکز شوید، نه بر مدیریت دقیق افراد. سرانجام، افراد نامناسب، فارغ از استراتژی یا وضعیت، شرکت را به موفقیت نمی‌رسانند.

استخدام مدیران و کارمندانِ دارای ارزشهای مناسب و اخلاق کاری، نسبت به کسی که از مهارتها یا تجربه‌های خاص برخوردار باشد مهمتر است.

نکته شگفت‌انگیز در مورد تبدیل شدن رهبریِ سطحِ پنجم به عنوان مفهوم پیشرو این کتاب و نقطه شروع دگرگونی شرکتها از خوب به عالی، این است که کالینز، تحقیقات خود را با هدف خودداری از اختصاص فصلی به رهبری شروع کرد. او نسبت دادن موفقیت به رهبری، را به جهالت مردم قرون وسطی تشبیه کرده است

اولین اصل عملی زیر مجموعه "اول چه کسی" این است که "وقتی شک دارید، استخدام نکنید". باید آنقدر بگردید تا زمانی که فردی را پیدا کنید که مناسب کار باشد و به جای رضایت دادن به حضور فرد نامناسب، چهارچوب زمانی درست را برای خواستن عذر او در نظر بگیرید.

رهبری به معنای ترسیم یک چشم‌انداز و سپس ایجاد انگیزه در افراد برای تعقیب آن چشم‌انداز، با ارائه دیدگاه غیرواقعی از وضعیت نیست. چون تضاد این شرایط با واقعیت خیلی زود آشکار می‌شود. درعوض، رهبری به معنای داشتن افراد مناسب در سازمان است که نیازی به انگیزه دادن ندارند، زیرا خودانگیخته هستند.

یک شرکت فقط در صورتی می‌تواند عالی شود که شاغلان در آن، عاشق فعالیتهای خود باشند. در این حالت، نیازی نیست که شرکت، سعی کند تا افراد نسبت به کارشان مشتاق شوند. بلکه مدیران آن می‌فهمند نسبت به چه چیزی اشتیاق دارند و کل شرکت را روی آن متمرکز می‌کنند.