بریده‌هایی از کتاب بازی بی‌نهایت

پرسش «چه چیزی برای من بهتر است»، از یک طرز فکر محدود می‌آید. اما پرسش «چه چیزی برای ما بهتر است»، محصول تفکر نامحدود است.

تداوم مهم‌تر از شدت است.

«مهم نیست چه تیمی می‌برد یا می‌بازد، بلکه مهم این است که چطور بازی کرده‌ایم»

چطور می‌توانید در اکثریتِ قابل توجهی از نبردها پیروز شوید و تلفات زیادی به دشمن خود تحمیل کنید، اما کماکان جنگ را ببازید؟!

بازی‌های نامحدود، افق‌های زمانی نامحدودی دارند. و ازآنجایی‌که هیچ خط پایانی وجود ندارد، عملاً نمی‌توان انتهایی را برای بازی‌های نامحدود متصور شد و در آن‌ها، چیزی به‌عنوان «پیروزی» نداریم. در یک بازی نامحدود، هدف اصلی این است که در بازی بمانید و به حضور خود تداوم ببخشید.

در بازی‌های نامحدود، «بهتر شدن» بهتر از «بهترین بودن» است.

«بچه‌ای فوت کرد که تنها سه سال داشت. مادرش جسد او را داخل یک شیشه گذاشت و هر روز تکه‌ای از بدن او را می‌برید تا فرزند دومش را سیر کند.»

هیچ کدام از ما دوست نداریم روی سنگ قبرمان تصویری از مانده حساب بانکی‌مان هک شود. بلکه می‌خواهیم به‌خاطر آنچه برای دیگران انجام دادیم به‌خاطر آورده شویم. مادری فداکار. پدری با محبت. دوستی وفادار. خدمت کردن به نفع بازی است. در بازی بی‌نهایتِ زندگی، فقط یک حق انتخاب داریم؛ اینکه چطور بازی کنیم.

همانطور که هنری فورد گفت: «کسب‌وکاری که به جز پول خروجی دیگری ندارد، یک کسب‌وکار ضعیف است».

در یک بازی محدود، زمان مسابقه به پایان می‌رسد و بازیکن‌ها زنده می‌مانند تا در روزی دیگر، به بازی خود ادامه دهند (مگر اینکه پای یک دوئل در میان باشد). اما در بازی نامحدود، عکس این موضوع صدق می‌کند. بازی نامحدود ادامه می‌یابد و این بازیکن‌ها هستند که زمانشان به پایان می‌رسد و نه خود بازی.

هر رهبری که خواهان به‌کارگیری یک طرز فکر نامحدود است، باید از ۵ اصل اساسی پیروی کند: - طرح یک هدف آرمانی - تشکیل تیم‌های مبتنی بر اعتماد - مطالعه روی رقبای ارزشمند - کسب آمادگی برای انعطاف‌پذیری وجودی - نمایش شجاعت لازم برای رهبری

داشتن یک روش محدود در فرزند پروری یعنی اینکه هر کاری را که بتوانیم انجام دهیم تا مطمئن شویم که کودک ما نه تنها بهترین چیزها را در اختیار دارد، بلکه در هر کاری هم بهترین است. یک استاندارد تقریبا عادلانه این است که «به کودکمان کمک کند در زندگی پیشرفت نماید». اما اگر استراتژی اصلی طرز فکر محدود باشد، به‌جای اینکه ببینیم آیا فرزندمان واقعا در حال یادگیری یا رشد به‌عنوان یک انسان هست یا نه، بیشتر درگیر جایگاه و موقعیت او خواهیم شد.

بازی کسب‌وکار هیچ خط پایانی ندارد.

یکی از مهم‌ترین وظایف رهبر ایجاد رهبران جدید است

در بازی‌های محدود، همواره یک آغاز، میانه و پایان خواهیم داشت. اما در بازی‌های نامحدود، بازیکنانی معلوم و نامعلوم شرکت دارند. هیچ قانون دقیق یا از پیش تعیین‌شده‌ای وجود ندارد.

بنا به گفتهٔ کارس، ازآنجایی‌که بازیکن‌های محدود به یک نقطهٔ پایان فکر می‌کنند، دوست ندارند غافلگیر شوند و از هرگونه اختلال می‌ترسند. چیزهایی که نمی‌توانند پیش‌بینی یا کنترل‌شان کنند، موجب اختلال در برنامه‌هایشان می‌شود و احتمال شکست آن‌ها را افزایش می‌دهد. اما بازیکن نامحدود انتظار غافلگیری را دارد، حتی از آن لذت می‌برد و آمادهٔ تحولات ناشی از این غافلگیری‌ها است. این بازیکن‌ها شرایط آزاد و بی‌قانون بازی را درک می‌کنند و هرگونه احتمالی که بتواند موجب بقای آن‌ها در بازی شود را می‌پذیرند.

در سازمان‌هایی که تنها به دنبال اهداف محدود هستند، شاید برخی از روزها از کارمان راضی باشیم، اما هیچ‌گاه عاشق شغلمان نمی‌شویم. اما اگر برای یک سازمانِ با اهداف آرمانی کار کنیم، امکان دارد برخی از روزها از کارمان راضی نباشیم، اما همواره عاشق شغلمان خواهیم بود

رهبرانی که طرز فکر نامحدود دارند، به دنبال کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذارانی می‌روند که همگی برای هدف آرمانی سازمان اشتیاق داشته باشند. دقیقاً به همین دلیل است که می‌گویند در هنگام استخدام کارکنان، «آن‌ها را متناسب با فرهنگ سازمان استخدام کنید، چون برای آموختن مهارت‌ها همیشه وقت هست.»

(که در کتاب رهبران آخر از همه غذا می‌خورند، به تفصیل راجع به او صحبت کرده‌ام)، به‌صراحت بیان کنندهٔ این ایده است که بهترین رهبران و بهترین شرکت‌ها اولویت اول خود را به افراد و به مردم می‌دهند، نه به اعداد.

ابتدا حیوانات داخل باغ وحش را خوردند. سپس گربه‌ها و سگ‌هایشان را خوردند. حتی برخی شروع به خوردن چسب کاغذدیواری و چرم پخته کردند. سپس چیزی غیرقابل تصور رخ داد. دانیل گرانین، یکی از بازماندگان واقعه می‌گوید: «بچه‌ای فوت کرد که تنها سه سال داشت. مادرش جسد او را داخل یک شیشه گذاشت و هر روز تکه‌ای از بدن او را می‌برید تا فرزند دومش را سیر کند.» این‌ها تعدادی نمونهٔ غیرمتعارف از تجربیات مردم لِنین‌گراد بود که در حین محاصرهٔ تقریباً ۹۰۰ روزهٔ شهر توسط نازی‌ها در حدفاصل سپتامبر ۱۹۴۱ تا ژانویهٔ ۱۹۴۴، رخ دادند.

«در سیستم بازرگانی، منافع مصرف‌کننده تقریباً به صورت دائم، به نفع تولیدکننده قربانی می‌شود؛ و اینگونه به‌نظر می‌رسد که نه «مصرف» بلکه «تولید»، به‌عنوان غایت و هدف همهٔ صنایع و کسب‌وکارها در نظر گرفته می‌شود.»

در بازی‌های محدود، یک معیار واحد و توافق شده مثل تعداد گل‌های به ثمر رسیده، سرعت یا قدرت وجود دارد که عاملی برای تعیین تفاوت برنده و بازنده است. اما در بازی‌های نامحدود (بی‌نهایت)، معیارهای گوناگونی وجود دارد و به همین دلیل، هیچ‌گاه نمی‌توانیم یک برنده داشته باشیم.

می‌توانیم سایر متقاضیان یک شغل یا دیگر گزینه‌های ارتقای رتبه را شکست دهیم، اما تاکنون هیچ‌کس عنوان پادشاه حرفه‌ها را کسب نکرده است. اگرچه امکان دارد ملت‌ها نبردهایی بر سر سرزمین، تاثیرگذاری یا کسب برتری اقتصادی داشته باشند، اما مفهومی تحت عنوان پیروزی در سیاست جهانی معنا ندارد. صرف‌نظر از میزان موفقیت‌های ما در دوران حیات، تاکنون پیش نیامده که پس از مرگِ یک فرد، از او به‌عنوان برندهٔ زندگی یاد کنند. و قطعاً مفهومی تحت عنوان پیروزی در کسب‌وکار نداریم. تمامی این موارد نه یک رویداد، بلکه یک سفر (به‌معنی طیِ مسیر) هستند.

یک هدف آرمانی باید: - برای یک مقصود مشخص باشد؛ یک منظور مثبت و خوش‌بینانه داشته باشد. - پذیرا باشد؛ آغوش خود را برای تمامی افرادی که خواهان کمک‌رسانی هستند بگشاید. - خدمت‌محور باشد؛ هدف اصلی آن کمک به منافع دیگران باشد. - منعطف باشد؛ بتواند در برابر تغییرات سیاسی، فناوری و فرهنگی دوام بیاورد. - آرمان‌گرایانه باشد؛ بزرگ، جسورانه و در نهایت دست‌نیافتنی باشد. برای یک مقصود مشخص باشد؛ یک منظور مثبت و خوش‌بینانه داشته باشد. هدف آرمانی چیزی است که به پای آن می‌ایستیم و به آن باور داریم، نه چیزی که علیه آن کار می‌کنیم.

وقتی یک هدف آرمانی داریم، حاضریم که منافع و علائق خودمان را فدا کنیم تا آن را به پیش ببریم. اما وقتی پول یا رشد را به‌عنوان یک هدف لحاظ می‌کنیم، احتمالش بیشتر است که دیگران یا خودِ هدف را قربانی کنیم تا منافع خودمان حفظ شود

بنا به گفتهٔ کارس، ازآنجایی‌که بازیکن‌های محدود به یک نقطهٔ پایان فکر می‌کنند، دوست ندارند غافلگیر شوند و از هرگونه اختلال می‌ترسند. چیزهایی که نمی‌توانند پیش‌بینی یا کنترل‌شان کنند، موجب اختلال در برنامه‌هایشان می‌شود و احتمال شکست آن‌ها را افزایش می‌دهد

تداوم مهم‌تر از شدت است.

فرد پولکی تا زمانی سخت کار می‌کند که دستمزد بالایی برای آن دریافت کند و وفاداری کمی به شرکت یا تیم دارد. او هیچ حس تعلق واقعی یا کمک به چیزی بزرگ‌تر از خود ندارد و بعید است به خاطر عشق یا فداکاری خود را قربانی کند. در مقابل، فدایی عاشق این است که بخشی از یک سازمان باشد. اگرچه فدایی ممکن است به خاطر کاری که می‌کند ثروتمند شود، کار را به خاطر ثروتمند شدن انجام نمی‌دهد. فدایی کار را به خاطر باور به هدف آرمانی انجام می‌دهد.

خاطر داشت، چیزی که ما را به موفقیت رسانده لزوما ما را در جایگاه موفقیت نگاه نمی‌دارد،

بین سازمانی که در آن کارمندان از حداکثر تلاش خود پاداش درونی گرفته و سازمانی که در آن برای تلاش انگیزهٔ بیرونی ارائه می‌شود، تفاوت وجود دارد. این تفاوت مثل تفاوت بین سازمانی پر از فدایی و سازمانی پر از افراد پولکی است. فرد پولکی تا زمانی سخت کار می‌کند که دستمزد بالایی برای آن دریافت کند و وفاداری کمی به شرکت یا تیم دارد. او هیچ حس تعلق واقعی یا کمک به چیزی بزرگ‌تر از خود ندارد و بعید است به خاطر عشق یا فداکاری خود را قربانی کند. در مقابل، فدایی عاشق این است که بخشی از یک سازمان باشد. اگرچه فدایی ممکن است به خاطر کاری که می‌کند ثروتمند شود، کار را به خاطر ثروتمند شدن انجام نمی‌دهد. فدایی کار را به خاطر باور به هدف آرمانی انجام می‌دهد.