کتاب تطابق؛ چرا موفقیت همیشه از شکست شروع می‌شود

شخصی که با شکست‌های خود کنار نیامده است ممکن است دست به قمارهایی بزند که اگر شکست خود را قبول کرده بود، هرگز چنین قمارهایی انجام نمی‌داد.

آدام اسمیتدر مقاله‌ای که در سال ۱۷۵۵ ارائه داد اعلام کرد که «برای رساندن یک کشور از پایین‌ترین سطوح وحشیگری به بالاترین درجات توانگری تنها به صلح، مالیات‌های ساده و سیستم قضایی خوب نیاز خواهد بود: تمامی مسائل دیگر به طور طبیعی ایجاد خواهند شد».

رهبران خوب مشاوران متخصص را دور خود جمع می‌کنند و به سراغ داناترین افراد می‌روند که دقیق‌ترین دیدگاه‌ها را برای مشکلات روز داشته باشند.

فرایند تکامل بین کشف راه جدید و استفاده از راه آشنا توازن بسیار خوبی ایجاد کرده است.

«هیچ نقشهٔ جنگی در برابر اولین برخورد با دشمن به درد نمی‌خورند». آنچه مهم است این است که یک رهبر با چه سرعتی می‌تواند خود را با شرایط سازگار کند.

یکی از کشف‌های جالب تت‌لاک این بود که متخصص‌های معروف‌تر (آنها که زمان زیادی را به شرکت در برنامه‌های تلویزیونی می‌گذرانند) از همه نالایق تر هستند.

پاسخ غریزی این است که باید خطاها را از بین ببریم. این رویایی ناممکن است. راه‌حل جایگزین این است که تلاش کنیم این سیستم‌های پر خطر را تا حد ممکن ساده کرده و از پیوستگی شدید درآوریم، خبررسان‌ها تشویق شوند خطرهای پنهانی که منتظر وقوع هستند را افشاء کنند و- متاسفانه- خود را برای بدترین ها آماده کنیم. اینها درس‌هایی هستند که برخی مهندسین، هم مهندسین نفتی و هم مهندسین امور مالی ظاهراً باید بارها و بارها بیاموزند.

سخت‌ترین کار در دنیا این است که قبول کنیم اشتباه کرده‌ایم و سعی کنیم آن را درست کنیم. خود تیلا تارپ بهترین توضیح را دارد که چرا چنین است: زیرا «لازم است وضعیت موجود خود که نتیجه کار خودتان است را به چالش بکشید.»

برای موفقیت، باید محصولی تولید کنید که مشتری بخواهد بخرد و قیمت آن همهٔ هزینه‌ها را پوشش دهد و رقبا را نیز کنار بزند. بسیاری از ایده‌ها نمی‌توانند از این آزمایش‌ها موفق بیرون بیایند، و اگر توسط مدیر کنار گذاشته نشود، بالاخره دادگاه حکم به ورشکستگی آنها می دهد. ایده‌های خوب گسترش می‌یابند زیرا رقبا آنها را کپی می‌کنند، زیرا کارمندان می‌روند تا شرکت خودشان را راه بیاندازند، یا به این خاطر که شرکتی که ایده‌های خوب دارد رشد می‌کند

پاسخ غریزی این است که باید خطاها را از بین ببریم. این رویایی ناممکن است. راه‌حل جایگزین این است که تلاش کنیم این سیستم‌های پر خطر را تا حد ممکن ساده کرده و از پیوستگی شدید درآوریم، خبررسان‌ها تشویق شوند خطرهای پنهانی که منتظر وقوع هستند را افشاء کنند و- متاسفانه- خود را برای بدترین ها آماده کنیم. اینها درس‌هایی هستند که برخی مهندسین، هم مهندسین نفتی و هم مهندسین امور مالی ظاهراً باید بارها و بارها بیاموزند.

از جمله انقراض بزرگی که باعث می‌شود مرگ دایناسورها تا این حد عادی به نظر برسد. این بررسی‌ها نشان داد که بین وسعت انقراض و میزان رخ دادن آن ارتباطی وجود دارد: اگر بزرگی حادثه دو برابر قوی‌تر باشد، امکان رخداد آن چهار برابر کمتر است؛ اگر بزرگی آن سه برابر باشد، امکان رخداد آن نه برابر کمتر است. دوران‌هایی که انقراض‌های خیلی کمی در آنها رخ داده است از همه فراگیرتر بوده‌اند

او طرفدار رویکردی قدم به قدم بود که به موازات گسترش اقتصاد محلی انجام می‌گرفت و ترکیبی بود از نیروگاه‌های کوچک سوخت ذغال‌سنگ و سدهای ساده‌تر. او اشاره کرد که احتمال موفقیت سدهای کوچکتر بیشتر است. در آینده ثابت شد که تمام نظرات او با تمام جزییات آن درست بوده است. اما استالین، علاقه‌ای به آنها نداشت: او فقط به دنبال ساخت بزرگترین نیروگاه برق‌آبی دنیا بود و دستور داد کار به سرعت به پیش برود. انجام پروژه چندین بار با کمبود بودجه مواجه شد، حتی اگر هزینه‌های زیست محیطی، کوچاندن اجباری ده‌ها هزار کشاورز و شرایط فجیع کاری را در نظر نگیریم، باز هم این پروژه فاجعهٔ مهندسی و اقتصادی به حساب می‌آمد.

مگنیتوگورسک، تنها دو نوع آپارتمان وجود داشت به نامهای الف و ب. این اوج انعطاف شهر در برابر تنوع بود. مهمتر از همه، به بازخورد نیاز است تا مشخص شود کدام آزمایش‌ها موفق بوده‌اند و کدام شکست خورده‌اند. و در جماهیر شوروی، بازخورد با بی‌رحمی سرکوب می‌شد.

«وقتی راهنمایی یا دستوری وجود نداشت، خودتان حدس بزنید که دستورات چه می‌توانسته بوده باشد»...

وینستون چرچیل هشدارهای شدیدی در مورد به قدرت رسیدن هیتلر داد؛ و رهبری الهام‌بخش برای انگلستان در دوران جنگ بود. اما چرچیل به عنوان سیاست‌مدار مسئول نیروی ارتش انگلستان در جنگ جهانی اول، اصرار کرد نبرد ویرانگر گالیپولی به انجام برسد که در این بین جان ده‌ها هزار سرباز نیروهای متفق از دست رفت بدون اینکه موفقیتی به دست بیاید. در جنگ، سیاست و کسب وکار، با مشکلات پیچیده و دشمنانی روبرو می‌شویم که برای خودشان دارای طرح و برنامه هستند.

خوب بودن به تنهایی برای بقا و سوددهی کافی نیست؛ شما باید یکی از بهترین‌ها باشید. اینکه چرا این همه شرکت از دور رقابت خارج می‌شوند دقیقاً به همان دلیل است که ورزشکاران خیلی کمی به فینال المپیک راه می یابند. در یک اقتصاد بازار معمولاً در هر بخش تنها برای چند برنده فضا وجود دارد.. همه نمی‌توانند یکی از آن برنده‌ها باشند.

پیچیدگی حیرت‌آور در واکنش به پروسه‌ای ساده رخ می‌دهد: چند گونهٔ مختلف از همان چیزی که در اختیار دارید را امتحان کنید، شکست‌ها را حذف کنید، موفقیت‌ها را کپی کنید و روند انتخاب گزینه‌های مختلف را بارها و بارها تکرار کنید.

در یک اکوسیستم زیستی، یا در یک اقتصاد، قله‌ها دائماً در حال جابه‌جایی هستند- گاهی به آرامی، گاهی به سرعت. پولمن و سینگر از دور رقابت خارج شدند زیرا قله‌هایی که بر رویشان ایستاده بودند ناگهان ناپدید شدند. قله‌ای که هم‌اکنون مک‌دونالد اشغال کرده است مدتی است که به بقای خود ادامه می دهد و با ورود فناوری‌های جدید و ایجاد طعم‌های تازه، این قله به آرامی در حال جابه‌جایی است.

در زیست‌شناسی، تنوع از جهش زیستی و تولید مثل جنسی به وجود می‌آید که ژن‌های پدر و مادر را با هم ترکیب می‌کند. انتخاب از طریق وراثت رخ می‌دهد: مخلوقات موفق قبل از اینکه بمیرند تولیدمثل می‌کنند و صاحب فرزندانی می‌شوند که در بعضی یا تمام ژنها با والدین خود مشترک هستند. در یک اقتصاد مبتنی بر بازار نیز تنواع و انتخاب رخ می‌دهد. ایده‌های نو به وسیلهٔ دانشمندان و مهندسین، مدیران دقیق رده‌های میانی در شرکت‌های بزرگ یا کارآفرینان شجاع شکل می‌گیرند. شکست‌ها کمتر و کمتر می شوند زیرا ایده‌های بد در بازار برای مدت طولانی باقی نمی مانند: برای موفقیت، باید محصولی تولید کنید که مشتری بخواهد بخرد و قیمت آن همهٔ هزینه‌ها را پوشش دهد و رقبا را نیز کنار بزند.

پالچینسکی متوجه شد این بود که بیشتر مشکلات در دنیای واقعی پیچیده‌تر از آن چیزی هستند که ما فکر می‌کنیم. این مشکلات دارای یک بعد انسانی و یک بعد محلی هستند و با تغییر شرایط احتمال تغییر آنها هم زیاد است. روش او برای مقابله با این مشکلات را می‌توان به سه «اصول پالچینسکی» تقسیم بندی کرد: اول، به دنبال ایده‌های جدید باشید و چیزهای جدید را امتحان کنید؛ دوم اینکه، زمانی که چیزی جدید را دنبال می‌کنید، آن را در مقیاسی انجام دهید که در صورت شکست، بتوانید جان سالم به در ببرید؛ سوم اینکه، به دنبال بازخورد باشید و همین طور که کار را ادامه می‌دهید از اشتباهات خود درس بگیرید. اولین اصل را می‌توان به طور ساده‌تر «تنوع» نامید؛ مورد سوم «انتخاب» است.

سیاست‌مداران و روسای شرکت‌ها هر دو به پروژه‌های بزرگ علاقه دارند - از بازسازی مجدد کل نظام سلامت یک کشور گرفته تا ادغام شرکت‌های بزرگ - زیرا باعث جلب توجه می‌شود و نشان می‌دهد که این رهبر فردی است که کارها را می تواند به انجام برساند.

شواهدی وجود دارد که هرچه یک انسان بلندپروازتر باشد، تمایل بیشتری برای «بله قربان»‌ گفتن دارد، البته دلیل خوبی هم برای این کار دارد زیرا بله قربان گفتن پاداش در بر خواهد داشت.

ترنس اودین، اقتصاددان، کشف کرده است که انسان‌ها متاسفانه و به اشتباه به امید عوض شدن اوضاع، سهامی که در حال سقوط است را نگه می دارند. خیلی خوشحال‌تر می‌شویم که سهام در حال صعود را بفروشیم. متاسفانه، با بررسی آنچه در گذشته رخ داده است درمی‌یابیم که فروش سهام برنده و نگه داشتن سهام بازنده راهبرد سرمایه‌گذاری ضعیفی بوده است.

در امتداد این راه دستورالعمل تطابق موفقیت‌آمیز را خواهیم آموخت. سه قدم ضروری برای این کار عبارتند از: امتحان چیزهای جدید البته با این دید که برخی از آنها موفقیت‌آمیز نخواهند بود. جان سالم به در بردن در برابر شکست، زیرا شکست موضوعی غیرقابل اجتناب است. و ایجاد اطمینان از اینکه دقیقاً بدانید چه زمان شکست خورده‌اید. پالچینسکی حتماً این سه مرحله را تشخیص می‌داد، اما این مراحل موانع بزرگی بر سر راه خود دارند. برای ایجاد ایده‌های جدید ما باید بر تمایل خود برای تقابل با آنها که در اطراف ما هستند غلبه کرده و گرفتار آنها که علاقهٔ زیادی به وضع فعلی دارند نشویم. جان سالم به در بردن در برابر شکست گاهی به معنای برداشتن قدم‌های کوچک است، البته همیشه چنین نیست: بسیاری از نوآوری‌ها، از جهش‌های بسیار دور از ذهن به‌وجود آمدند و جان به دربردن از این جهش‌ها ساده نیست.

شواهدی وجود دارد که کمربند ایمنی و کیسهٔ هوا واقعاً رانندگان را ترغیب می‌کنند تا رفتار خطرناکتری داشته باشند. روانشناسان این را «موازنهٔ خطر» می‌نامند. بیمه قصور در پرداخت اعتبارات در اصل برای این به وجود آمد که یک محدودهٔ ایمنی برای بانک‌ها به وجود آورد تا بیشتر خطر کنند. در اینجا هم درست مثل مسئله کمربند ایمنی و رانندگان پرخطر، بسیاری از رهگذران بیگناه آسیب می‌بینند.

یک خصوصیت کلیدی شرکت‌ها، به عنوان یک ساختار حقوقی، این است که باید فضای امنی باشند که بتوان در آن‌ها شکست خورد. شرکت‌های با مسئولیت محدود برای این ایجاد شدند تا مردم را به انجام آزمایش، نوآوری و سازگاری تشویق کنند با این علم که اگر شرکت آن‌ها شکست بخورد تنها آن نهاد حقوقی صرف است که نابود می‌شود نه خود آن‌ها.

در حالی که انکار در واقع فرایند امتناع از قبول اشتباه است، و فراری دادن شکست فرایندی است که خسارت بیشتری ایجاد می‌کند و این در حالی است که تلاش می‌کنیم با عجله اشتباهات خود را پاک کنیم، اما تصحیح سرخوشانه فرایندی ظریف‌تر است که در آن خودمان را متقاعد می‌کنیم که اشتباه رخ داده اهمیتی ندارد.

در یک دنیای پیچیده، بعید است در اولین تلاش خود موفق شویم. ظاهراً برای قبول ایدهٔ سازگاری در زندگی روزمره باید قبول کنیم که تلوتلوخوران وارد فرایند دائمی شکست خوردن بشویم. پس یک بار دیگر این نکتهٔ با ارزش را به یاد بیاورید که چرا آزمایش و کسب تجربه ارزشمند است حتی با این وجود که بسیاری از آزمایش‌ها در واقع نهایتاً به شکست منجر خواهند شد. این بدان خاطر است که فرایند تصحیح اشتباهات سودمندتر از آسیبی است که از خود اشتباهات ایجاد می‌شود، حتی با وجود اینکه در زمانی که اشتباهات رخ می‌دهند اغلب تصور می‌کنیم برعکس این موضوع صادق است.

رویکرد تکامل، فقط راه دیگری برای حل مشکلات پیچیده محسوب نمی‌شود. با توجه به ظاهر احتمالی این چشم‌اندازهای دائماً در حال تغییر، ترکیب تکاملی قدم‌های کوچک و قمارهای بزرگ گاه و بی‌گاه بهترین راه برای جستجوی راه حل است.

تکامل موثر است زیرا به جای اینکه درگیر جستجوی مشقت‌بار و زمان‌بری برای یافتن بلندترین قله شویم - قله‌ای که فردا ممکن است اصلاً وجود نداشته باشد - برای مجموعه مشکلات پیچیده و دائماً در حال تغییر، راه‌حل‌هایی مداوم و «مناسب زمان حال» ارائه می‌دهد. در تکامل زیستی، راه‌حل‌ها شامل فوتوسنتز، تعداد چشم‌ها و شیر مادر می‌شود. در تکامل اقتصادی راه حل‌ها شامل حسابداری دوبل، مدیریت زنجیرهٔ تامین، و «یکی بخر، دوتا ببر» می‌شود. برخی از راه‌حل‌ها بادوام به نظر می رسند. برخی دیگر، مثل دایناسور بودن یا بزرگترین تولید کنندهٔ نوار ویدئوی وی.اچ.اس بودن، تنها به زمان و مکانی خاص بستگی دارد.