کتاب رهبری خاموش

مي‌گويند اگر عاشق شغلت باشي، يک روز هم در زندگي‌ات کار نمي‌کني، و اين حقيقت دارد.

تا وقتي کسي نداند که چقدر به او اهميت مي‌دهيد، اهميت نمي‌دهد که چقدر مي‌دانيد. براي اينکه آنها را مجبور کنيد برايتان کار کنند، بايد نشان‌شان دهيد که مي‌خواهيد آنها را به خاطر خودشان موفق کنيد.

وفاداري را بايد تنها به افراد داشت نه به سازمان‌ها. در رابطه با سازمان‌ها هيچ‌چيز شخصي وجود ندارد، با آنها فقط کار مي‌کنيم

هرگز هراس نداشته باشيد که برخي کارها را به ديگران واگذار کنيد، هيچ‌کس آنقدر کامل نيست که همه‌ي کارها را خودش انجام دهد.

انسان‌ها دو دسته‌اند: انرژي دهنده و انرژي گيرنده

رهبر بودن چيزي نيست که آن را انتخاب کنيد، بلکه به آن تبديل مي‌شويد. يا رهبريد يا نيستيد

بيشتر شبيه باشگاه‌هايي بود که در اوايل دوران کاريم مربي آنها بودم، نه باشگاهي که سوداي جهاني شدن در سر داشت. براي برگزاري مسابقه‌اي به خانه حريف مي‌رفتيم و روز پنج‌شنبه مدير اجرايي مي‌پرسيد براي شنبه شب چه غذايي مي‌خواهيم: «سالامون يا مرغ؟» -چي؟ الان داري اينو ازم مي‌پرسي؟ مگه هنوز برنامه‌ريزي نشده؟ باشگاه حتي رستوران هم نداشت. بازيکنان نيم ساعت قبل از تمرين مي‌آمدند و بلافاصله بعد از آن باشگاه را ترک مي‌کردند. نياز بود سازماندهي و شرايطي ايجاد کنم که به ساختن ذهنيت پيروز که همه باشگاه‌هاي بزرگ داراي آن هستند کمک کند. بازيکنان بايد به اين درک مي‌رسيدند که عضوي از باشگاهي بزرگ‌اند، مانند شرايطي که در ميلان داشتيم، اما اينجا اين فرآيند را بايد بسيار آرام و نرم پيش مي‌‌بردم. با بازيکنان درباره‌ي آنچه قرار بود انجام دهيم حرف زدم و روز به روز براي ارتقاي فرهنگ باشگاه تلاش کرديم. رستوران کوچکي کنار زمين تمرين درست کرديم تا بازيکنان بتوانند صبحانه و نهار را آنجا بخورند، تا به اين ترتيب زمان بيشتري را کنار هم باشند و روحيه‌ي تيمي در آنها تقويت شود. هيچ‌کدام از اينها را تحميل نکرديم. فقط کارها را سر و سامان داديم و فضايي دوستانه ايجاد کرديم تا خودشان مايل باشند بمانند

راه‌حل پيدا کنيد، وقت‌ را براي پيدا کردن مقصر تلف نکنيد.

تصميم گرفتم که حمله را با حمله پاسخ ندهم، اين شيوه‌ي من نيست. هميشه دوست دارم که در سخت ترين لحظات مشکلات را با خونسردي و متانت بررسي کنم.

انسان‌ها وفاداري ما را جلب مي‌کنند نه سازمان‌ها. با سازمان‌ها فقط بايد کار کنيد.

متوقف ماندن در حقيقت به معني پس‌رفت کردن است.

رهبري را مي‌توان ياد گرفت، اما نمي‌توان اداي آن را در آورد

براي بازيکنان خاص و نابغه واقعا سخت است که درک کنند چرا نمي‌توانند بازي کنند

گذر از موقعيت کارمندي به رهبري، ساده و سر راست نيست. بايد درک کنيد که اعمال و حرف‌هايتان، هر چقدر هم که به نظر کم اهميت باشد، روي زندگي کارمندان‌ تاثير خواهد داشت. مسئوليت خود را جدي بگيريد، مراقب زير دستان‌ باشيد و از قدرت سوءاستفاده نکنيد.

«فرهنگ، استراتژي رو به عنوان صبحانه مي‌خوره

نشان دهيد که علاقه‌مند به تعامل با ديگران هستيد و مي‌خواهيد جزئي از باشگاه يا سازمان جديد باشيد

اگر رئيس به اين باور برسد که او هم توسطِ من مديريت مي‌شود، در رابطه‌ام شکست خورده‌ام.

مديريت استعداد‌ها نقطه‌ي مرکزي چالش‌هاي پيش روي رهبري هر سازماني را تشکيل مي‌دهد

شايد سياست‌مدار نباشد، اما يک برنده است. بزرگترين مشکلي که با او داشتم در زمين تمرين بود. حتي آنجا هم نمي‌خواست شکست بخورد. هميشه درحال جنگيدن است، هميشه با صددرصدِ توان. نمي‌توانست رو راست نباشد. اگر چيزي باب مِيلش نباشد حتما به زبان مي‌آورد. با بازيکنان جوان گاهي بسيار تند بود، به او گفتم بايد بيشتر حواسش به آنها باشد چون الگوي آنهاست، برايش توضيح دادم کمي ظرافت در رفتار لازم است و تندي با آنها هميشه کارساز نيست. اما ظرافت جزو نقاط قوت ايبرا نيست. يکبار در جلسه تمرين ايبرا حس کرد يکي از بازيکنان جوان به اندازه کافي تلاش نمي‌کند. بعد از تمرين او را صدا زد و گفت: «حالا برگرد خونت و تو دفتر خاطراتت بنويس امروز با زلاتان تمرين کردم، چون فکر کنم آخرين باري بود که همچين فرصتي پيدا کردي.»

مادريد سازمان شگفت‌انگيزي است با تاريخ و سنتي بزرگ. شايد در پاري‌‌سن‌ژرمن مهمترين بخش پروژه بودم چرا که تجربه‌ام در آن از همه بيشتر بود، اما در رئال فقط قطعه‌اي در يک پروژه‌ي عظيم بودم زيرا هر کسي در اين سازمان مي‌دانست براي انجام چه کاري آنجا حضور دارد. از مسئول لباس تيم و تدارکات تا رئيس باشگاه همه در بالاترين سطح کار مي‌کنند. رئال‌مادريد شبيه آث‌ميلان است، باشگاهي که آن را خانه‌ي خود ناميدم. که مانند رئال فقط مربي زياد عوض مي‌کند. بقيه افراد، مانند مسئول لباس تيم و فيزيوتراپ، در دوره‌هايي طولاني ثابت مي‌مانند و مانند اعضاي يک خانواده کنار يکديگر کار مي‌کنند. به اين ترتيب کادر فني حالتي دائمي دارد که براي من خوب بود. نيازي نبود نگران اين مسائل باشم. هرچيزي سرجاي خودش بود و مي‌توانستم به بازيکنان بگويم: «بيايد فقط روي بهتر شدن تمرکز کنيم.»

معمولاً به راحتي عصباني نمي‌شوم. دريافته‌ام که آرام ماندن کمک مي‌کند موقعيت را درک و تحليل کنم. خشم غريزي است، اما بايد سعي کنيد آن را از روي آگاهي و بصيرت کنترل کنيد.

هميشه لزوما به آن چيزي که فکر مي‌کنيد نياز داريد، احتياج پيدا نمي‌کنيد

اگر در يک پروژه‌ي شش نفره کار مي‌کنيد و يا يک تيم بزرگ، فرقي ندارد... بايد در نهايت تبديل به يک خوره در کشف استعداد‌هاي درجه يک بشويد

ميلنيال‌ها ما را مجبور کرده‌اند که به نوع کارکرد‌ خودمان دوباره فکر کنيم

در آن ۷ بازيِ اول، مدام با خودم مي‌گفتم که به درد مربيگري نمي‌خورم. نگران بودم که شايد اين شغل مناسبي براي من نيست. فشار خيلي زياد بود. بيشتر اين فشار هم از جانب خودم بود

محدويت‌ها و مشکلات يک سازمان هميشه در ديد عموم قرار ندارند

فشارهاي اداري يک سازمان هميشه براي مردم آشکار نيست. بار ديگر تکرار مي‌کنم که هنگام تصميم گيري براي پذيرش نقشي جديد بايد تا جاي ممکن تحقيق کنيد. درست نيست که وظيفه خود را بد انجام دهيد و بعد از آن شکايت داشته باشيد که شغل را به شما تحميل کرده‌اند.

درباره‌ي قوانين صريح و نانوشته محل کار هم صادق است. قوانين صريح قابل تغيير هستند اما قوانين نانوشته زيربنا و فرهنگي پذيرفته شده‌اند

پت ساميت، يکي از بهترين مربيان در تاريخ ورزش گفته است:‌ «تا وقتي کسي نداند که چقدر به او اهميت مي‌دهيد، اهميت نمي‌دهد که چقدر مي‌دانيد. براي اينکه آنها را مجبور کنيد برايتان کار کنند، بايد نشان‌شان دهيد که مي‌خواهيد آنها را به خاطر خودشان موفق کنيد.»

هيچ چيز مهم تر از اين نيست که کسي ارزش‌تان را بداند و شما را دوست بدارد.