کتاب انتخاب عالی

ما نمی‌توانیم آینده را پیش‌بینی کنیم؛ اما می‌توانیم آن را بسازیم.

«بهترین و حتی شاید تنها راه برای پیش‌بینی آینده، خلق آن است.»

اگر قرار است ما یک مسیر سه‌هزارمایلی را راهپیمایی یا کوه‌پیمایی کنیم، تصمیم بگیریم هر روز ۲۰ مایل از راه را سپری کنیم

ما نمی‌توانیم آینده را پیش‌بینی کنیم؛ اما می‌توانیم آن را بسازیم

شعار جان براون در استرایکر این بود، بهترین کار این است که «یک موج عقب‌تر باشیم» تا اینکه اولین در بازار باشیم، اما هرگز نتوانیم دوام بیاوریم.

ما باید عمل کنیم. وقتی برهه‌ی مهم فرا می‌رسد، وقتی ترسیده‌ایم، خسته‌ایم و یا وسوسه شده‌ایم، چه انتخابی داریم؟ آیا از ارزش‌های خود دست می‌کشیم؟ آیا تسلیم می‌شویم؟ آیا به این دلیل که بیشتر مردم عملکرد متوسط را می‌پذیرند، ما نیز آن را می‌پذیریم؟ آیا در برابر فشارهای آن برهه سر فرود می‌آوریم؟ آیا در زمان ضربه‌خوردن از واقعیت‌های بی‌رحمانه، رویاهای خود را رها می‌کنیم؟ بزرگ‌ترین رهبرانی که ما در تمام تحقیقات خود مطالعه کردیم به‌اندازه‌ی پیروزی برای ارزش‌ها، سود برای هدف و موفق‌بودن برای مفیدبودن اهمیت قائل بودند. انگیزه و استانداردهای آن‌ها درنهایت باطنی است و از عمق درونشان سرچشمه می‌گیرد.

نیچه جمله مشهوری دارد که می‌گوید: «آنچه مرا نکشد، قوی‌ترم می‌کند.»

این کتاب معجزه نمی‌کند؛ ولی راهکارهای تجربی بسیار سازنده‌ای برای موفقیت در کسب‌وکار را به ما یاد می‌دهد؛ راهکارهایی که چه‌بسا اگر هر مدیر کسب‌وکاری آنان را الگوی مدیریت خود قرار دهد، می‌تواند به رهبری ۱۰XER تبدیل گردد.

مفهوم خارپشتی ساده است، مفهومی روشن و شفاف که از شناختی عمیق در مورد فصل مشترک سه حلقه‌ی زیر ناشی می‌شود: ۱. آنچه شما به آن اشتیاق دارید؛ ۲. آنچه شما در آن می‌توانید بهترین در دنیا باشید؛ ۳. آنچه موتور منابع یا موتور اقتصادی شما را به حرکت وامی‌دارد.

داستان ای.ام.دی الگوی مشترکی را نشان می‌دهد که ما در مطالعه درباره‌ی شرکت‌های مقیاس مشاهده کردیم: یعنی هدردادن خوش‌شانسی. وقتی زمان اجرای آن‌ها در دوران خوش‌شانسی فرا می‌رسید، دچار خطا و اشتباه می‌شدند. دلیل موفق‌نشدن آن‌ها از دست دادن خوش‌شانسی نبود، بلکه نبود قدرت اجرایی عالی بود.

•کار دشوار این است که انضباط سرسختانه را با خلاقیت تلفیق کنیم، نه اجازه دهیم انضباط مانع از خلاقیت شود و نه بگذاریم خلاقیت انضباط را از بین ببرد.

کار بزرگ که به‌ندرت انجام می‌شود، این است که جدیت خلاقانه را با انضباط سخت‌گیرانه ترکیب کنیم تا خلاقیت به‌جای تخریب، تقویت شود. وقتی برتری عملیاتی را با نوآوری تلفیق کنید، ارزش خلاقیت خود را چند برابر کرده‌اید و این کاری است که ۱۰Xer ها انجام می‌دهند.

به عبارت روشن‌تر، ما نمی‌گوییم که ۱۰Xer ها فاقد جدیت خلاقانه، بلندپروازی زیاد و یا شجاعت برای انجام قمارهای بزرگ بودند. آن‌ها همهٔ این خصوصیات را نشان می‌دادند و مقیاس‌های کمتر موفق آن‌ها نیز همین‌طور بودند. رهبران ۱۰X پس ۱۰Xer ها چگونه خود را متمایز می‌کردند؟ اولاً ۱۰Xer ها، پارادوکس کنترل و نداشتن کنترل را می‌پذیرند.

انضباط در اصل به معنای ثبات در عمل است. ثبات در ارزش‌ها، ثبات در اهداف درازمدت، ثبات در استانداردهای عملکرد، ثبات در شیوه‌ها، ثبات در طول زمان. انضباط به‌معنای سازمان‌دهی نیست. انضباط به‌معنای اندازه‌گیری یا سنجش نیست. انضباط به‌معنای رعایت سلسله‌مراتب یا پایبندی به مقررات اداری نیست. انضباط واقعی مستلزم داشتن استقلال فکری است تا زیر بار فشارها برای دنباله‌روی از روش‌هایی نرویم که با ارزش‌ها، استانداردهای عملکردی و آرمان‌های درازمدت ما ناسازگارند. ازنظر یک ۱۰Xer، تنها شکل مشروع انضباط، انضباط شخصی است؛ یعنی داشتن ارادهٔ درونی برای انجام هر آنچه لازم است، صرف‌نظر از اینکه چقدر سخت و دشوار باشد تا نتیجه‌ای عالی به دست آید.

«پیروزی در انتظار کسی است که به همه‌چیز فکر کرده باشد؛ مردم این را شانس می‌نامند. شکست برای کسی که از قبل احتیاط لازم را به عمل نیاورده باشد، قطعی است؛ این بدشانسی نامیده می‌شود.»