کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد درباره رهبری

برخی آرام و تحلیلگرند و بقیه عقایدشان را جار می‌زنند

بی‌تردید، خِرد یکی از عوامل پیش‌برندهٔ عملکرد فوق‌العاده بود. مهارت‌های شناختی نظیر تفکر کلان‌نگر و چشم‌انداز بلند‌مدت نیز مهم بود؛ اما وقتی نسبت مهارت‌های فنی، ضریب هوشی و هوش هیجانی را به‌عنوان ویژگی‌های سازندهٔ عملکرد عالی محاسبه کردم، معلوم شد برای مشاغل تمام سطوح، هوش هیجانی در مقایسه با ویژگی‌های دیگر اهمیت دو‌چندانی دارد.

پژوهشگران تأیید کرده‌اند هوش هیجانی نه‌تنها رهبران برجسته را متمایز می‌کند، بلکه با داشتن عملکرد قوی نیز در ارتباط است.

داوطلبان خود‌آگاه در اقرار به شکست روراست خواهند بود (و معمولاً داستانشان را با لبخندی بر لب بیان می‌کنند). یکی از نشانه‌های خود‌آگاهی، خود‌انتقادی همراه با حس شوخ‌طبعی است.

همدلی به‌معنای لحاظ‌کردن متفکرانهٔ احساسات کارمندان (در کنار عوامل دیگر) در فرایند تصمیم‌گیری هوشمندانه است

امروزه همدلی، دست‌کم به سه دلیل بسیار مهم، یکی از مؤلفه‌های رهبری است: استفادهٔ روز‌افزون از تیم‌ها، شتاب جهانی‌شدن و نیاز فزاینده برای حفظ افراد بااستعداد.

هوش هیجانی، مهارت‌های ‌مدیریت فردی محسوب می‌شود. دو مؤلفهٔ دیگر، یعنی همدلی و مهارت اجتماعی، به توانایی شخص برای مدیریت روابطش با دیگران مرتبط است. مهارت اجتماعی به‌منزلهٔ یکی از مؤلفه‌های هوش هیجانی، از چیزی که به نظر می‌رسد، پیچیده‌تر است. اشخاص با مهارت اجتماعی به‌ندرت گستاخ‌اند؛ ولی مهارت اجتماعی فقط داشتن روابط دوستانه نیست.

مهارت اجتماعی نقطهٔ اوج مؤلفه‌های دیگر هوش هیجانی است. مردم وقتی عواطف خود را درک و کنترل می‌کنند و با احساسات دیگران هم‌دردی می‌کنند، تمایل دارند در مدیریت روابطشان بسیار اثر‌بخش باشند. حتی انگیزه در مهارت اجتماعی سهم دارد. یادتان باشد کسانی که ‌دنبال موفقیت هستند، حتی با وجود شکست یا رویدادهای ناگوار، به خوش‌بینی گرایش دارند.

افراد با مهارت اجتماعی در مدیریت تیم‌ها (که از همدلی نشئت می‌گیرد) ماهرانه عمل می‌کنند. به‌علاوه، استاد متقاعدکردن دیگران‌اند که جلوه‌ای از ترکیب خود‌آگاهی، مدیریت عواطف و همدلی آن‌هاست. برای نمونه، متقاعد‌کننده‌های خوب با استفاده از این مهارت‌ها می‌دانند چه زمانی تقاضای عاطفی کنند و چه زمانی توسل به منطق نتیجه‌بخش است.

هری ترومن‌ ذره‌ای کاریزما نداشت؛ اما در زمرهٔ مؤثرترین مدیرعاملان تاریخ آمریکا به شمار می‌رفت. همچنین، طی بیش از شصت‌وپنج سال فعالیت حرفه‌ای در حوزهٔ مشاوره، با مدیرعامل‌های مختلفی در سازمان‌های تجاری و غیرانتفاعی کار کرده‌ام که به‌معنی رایج کلمه، رهبر نبوده‌اند. آن‌ها از نظر شخصیت، نگرش، ارزش‌ها و نقاط ضعف و قوت بسیار متفاوت بودند. در میان آن‌ها، از برون‌گرا تا تقریباً منزوی، از بردبار تا سخت‌گیر و از سخاوتمند تا صرفه‌جو وجود داشت.

یکی از روش‌های تأمین منابع انسانی برای فرصت‌ها این است که از تک‌تک اعضای تیم مدیریت بخواهند هر شش ماه، دو فهرست تهیه کنند؛ فهرستی از فرصت‌ها برای تمام سازمان و فهرست دیگری دربارهٔ کسانی که در کل سازمان بهترین عملکرد را داشته‌اند. این فهرست‌ها پس از طرح، به دو فهرست اصلی دسته‌بندی می‌شوند و بهترین افراد برای بهره‌برداری از بهترین فرصت‌ها انتخاب می‌شوند. اتفاقاً این کار در شرکت‌های بزرگ و مراکز دولتی ژاپن یکی از وظایف مهم منابع انسانی و یکی از نقاط قوت اصلی کسب‌وکار در این کشور است.

رهبران اصیل تیم‌های پشتیبانی فوق‌العاده‌ای می‌سازند که به آن‌ها کمک می‌کند در مسیر درست گام بردارند. این تیم‌ها در مواقع تردید به آن‌ها مشاوره می‌دهند، در سختی‌ها به کمکشان می‌آیند و در موفقیت‌ها کنارشان پایکوبی می‌کنند. پس از گذران روزهای سخت، رهبران آسایش را در کنار افراد امین می‌یابند و در نتیجه، پیش آن‌ها آزاد و آسیب‌پذیرند.