کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد درباره مدیریت تغییر

چطور می‌توان نیروی کار را به کارگزاران بی‌قرار و مشتاق تغییر بدل کرد؟ شیوهٔ کنترل و فرمان‌دهی را با مدیریت مبتنی بر ارزش‌ها تعویض کنید: به جای برانگیختن افراد از طریق ترس از شکست و سقوط، به آنان با امید و الهام انرژی ببخشید. آنان را ترغیب کنید به دنبال هدفی مشترک و مبتنی بر ارزش‌هایی باشند که خود نیز در تعیین ارزش‌ها دخیل بوده‌اند. از آنان بپرسید چه چیزی مانع می‌شود تا ارزش‌ها را در عمل اجرا کنند و طرح‌های تغییر را دنبال نمایند. سپس این موانع را از سر راه بردارید.

بِرَد ویلیامز، یک مدیر فروش، متوجه شد که مدیر بازاریابی جدید شرکت در جلسات توسط همکاران نادیده گرفته می‌شود. در یکی از جلسات زمانی که یکی از همکاران ایدهٔ این مدیر جدید را که دقایقی قبل مطرح شده و کسی توجهی به آن نکرده بود، دوباره و در قالب کلماتی دیگر بیان کرد، ویلیامز گفت: «ایدهٔ مهمی است، خوشحالم که «جورج» به مطالبی که «سو» مطرح کرد توجه داشت. «سو»، به نظرت جورج منظورت را به درستی متوجه شده است؟» از آن به بعد دیگر کسی خانم «سو» و نظرهایش را نادیده نمی‌گرفت.

نظریهٔ نقطهٔ عطف، که از علم واگیرشناسی گرفته شده، نظریهٔ شناخته‌شده‌ای است؛ بر طبق این نظریه در هر سازمانی، هنگامی که باورها و انرژی تعدادی کافی از افراد گرد هم جمع شود، صحبت پیرامون ایدهٔ جدید مانند بیماری واگیرداری در کل سازمان منتشر می‌شود و تغییر اساسی را به سرعت ممکن می‌سازد.

نیاز دیگری که بیشتر افراد دارند نیاز به مهم بودن و تأیید شدن از جانب دیگران است. در این مورد خطر این است که فرد اجازه خواهد داد که تأیید دیگران تصویری غیرواقعی از خود برای او بسازد و این حس خود-مهم‌پنداری به خودفریبی منجر خواهد شد. به طور خاص در چنین وضعیتی فرد تمایل دارد که نقش خلاقانه عنصر تردید را که بخش‌هایی از واقعیت را بر او آشکار کرده است و در نتیجه به بهبود سازمان منجر می‌شود، نادیده بگیرد. غیاب تردید باعث می‌شود فرد فقط آنچه توانایی‌های او را تأیید می‌کند، ببیند و این نقص در نهایت تضمین‌کنندهٔ گام‌های اشتباه و تصمیماتی فاجعه‌بار می‌شود.

مدت زمان (Duration) پروژهٔ بلندمدتی که پی در پی ارزیابی می‌شود، شانس موفقیت بیشتری نسبت به پروژهٔ کوتاه‌مدتی دارد که گهگاه ارزیابی می‌شود. با ارزیابی مرتب و منظم پروژه، می‌توان مشکلات را در همان آغاز شکل‌گیری شناسایی و برای رفع آن اقدام کرد. پروژه‌های پیچیده و دشوار را هر دو هفته یک بار ارزیابی کنید و پروژه‌های آسان‌تر را هر ۶ تا ۸ هفته یک بار.

ارزیابی عوامل چهارگانه (DICE)

یکپارچگی (Integrity) موفقیت برنامهٔ تغییر به شدت به گروهی باکیفیت و یکپارچه و با انسجام، بستگی دارد. برای شناسایی اعضای باصلاحیت و بامهارت گروه، سعی کنید افراد مناسب را از میان همکارانتان، از کسانی که عملکرد بالاتری نسبت به شما دارند، انتخاب کنید. افرادی با مهارت‌های حل مسئله، نتیجه گرا و روشمند، اما صبور در برابر ابهام را به خدمت گیرید. همچنین به دنبال افرادی باشید که شمّ سازمانی داشته باشند، مسؤولیت تصمیماتشان را بپذیرند و علاقه‌ای به قرار گرفتن در مرکز توجهات نداشته باشند.

تعهد (Commitment) اگر کارمندان شاهد حمایت رهبران شرکت از طرح تغییر نباشند، قطعا تغییر نخواهند کرد. در میان جمع، طرح تغییر را تأیید و فوایدش را تحسین کنید. هرگاه احساس کردید حداقل سه برابر بیش از حد نیاز، از اقدام یا تلاش برای تغییر، تعریف و حمایت می‌کنید، آن زمان است که به اندازهٔ کافی به اهمیت آن اقدام، اشاره کرده‌اید.

تلاش (Effort) اگر اتخاذ و انطباق با تغییر برای کارکنان مستلزم تلاش زیادی باشد، در برابر آن مقاومت خواهند کرد.