بریده‌هایی از کتاب تغییرآفرین

مَثَلی قدیمی می‌گوید: «اگر یک نفر به شما بگوید که دُم دارید، می‌خندید و فکر می‌کنید که دیوانه است، اما اگر سه نفر این حرف را بزنند، شما به پشتتان نگاهی می‌اندازید.»

آیزاک نیوتن گفته بود جسمِ در حالِ حرکت مایل است به حرکت ادامه دهد، در حالی که جسمِ ساکن می‌خواهد در سکون باقی بماند. تمرکز نیوتن بر اجسام فیزیکی، سیاره‌ها، پاندول‌ها و مواردِ مشابه بود، اما همین مفاهیم را می‌توان در دنیای اجتماعی هم به کار برد. قانون بقای اندازهٔ حرکت مردم و سازمان‌ها را نیز، درست مانند قمرها و ستاره‌های دنباله‌دار، هدایت می‌کند؛ این همان اینرسی است. آن‌ها تمایل دارند کاری را انجام دهند که همیشه انجام داده‌اند.

«اگر در ابتدا موفق نشدید، سعی کنید. اگر نشد، دوباره سعی کنید.»

مردم پایبند کاری هستند که تاکنون انجام می‌داده‌اند. همچنین تا وقتی که نتایج کارشان فاجعه‌بار نشود، نمی‌خواهند آن را تغییر دهند

جیم کالینز، نویسندهٔ حوزهٔ کسب‌وکار، زمانی می‌گفت: «خوب بودن، دشمنِ عالی بودن است. ما مدارس عالی نداریم، اساساً به این دلیل که مدارس خوب داریم. ما دولتِ عالی نداریم، اساساً به این دلیل که دولتِ خوب داریم. افراد انگشت‌شماری به زندگی عالی دست می‌یابند، تا حد زیادی به این دلیل که قانع شدن به زندگی خوب بسیار آسان‌تر است.»

تغییرآفرینان به جای اینکه بپرسند چه عاملی ممکن است شخصی را مجاب به تغییر کند، پرسشی اساسی‌تر از خود می‌پرسند: چرا آن شخص تاکنون تغییر نکرده است؟ چه عاملی مانع او شده است؟

زیان‌ها بزرگ‌تر از سودها جلوه می‌کنند.

آنچه را شنیدید بازتاب دهید بازتاب دادن شامل تکرار چند کلمهٔ آخر حرفِ گوینده است تا نشان دهید که به او گوش می‌دهید و با او در تعامل هستید. به‌ویژه اگر کسی احساس خشم می‌کند، این کار او را به ادامهٔ صحبت تشویق می‌کند و به او فرصت خالی شدن می‌دهد. برای مثال، اگر کسی بگوید: «خیلی ناراحتم که تأمین‌کنندهٔ ما همیشه یک یا دو روز دیر می‌کند»، می‌توان پاسخ داد: «آن‌ها همیشه یک یا دو روز دیر می‌کنند؟» بازتاب دادن، ضمن حفظ جریان مکالمه، علاقه و وابستگی نیز ایجاد می‌کند.

گاهی کمتر، بهتر از بیشتر است.

اما تغییر سخت است.

«همهٔ ما از تلاش برای تغییر نظر دیگران ناامید شده‌ایم. در این کتاب جذاب، جونا برگر این ناامیدی را با نشان دادن چگونگی حذف موانع تغییر از بین می‌برد. کتاب کاتالیست به شما یاد می‌دهد که چگونه هر چیزی را تغییر دهید.»

متأسفانه وقتی از تلاش برای ایجاد تغییر صحبت می‌شود، افراد به‌ندرت درمورد حذف موانع فکر می‌کنند. وقتی می‌پرسیم که چطور می‌شود نظر کسی را تغییر داد، ۹۹ درصد از پاسخ‌ها به نوعی بر فشار آوردن تأکید می‌کنند. جواب‌های معمول این‌ها هستند: «حقایق و شواهد موجود را ارائه می‌کنم»؛ «دلایلم را توضیح می‌دهم» و «آن‌ها را قانع می‌کنم». ما آن‌قدر روی نتیجهٔ دلخواه خود تمرکز کرده‌ایم که تمامی حواسمان معطوف به فشار آوردن بر فرد برای حرکت در یک مسیر است. اما در طول مسیر -هنگامی که تلاش می‌کنیم ذهن فرد را تغییر دهیم- خود او را فراموش می‌کنیم و از یاد می‌بریم که چه عاملی مانع تغییر او شده است.

مردم نیز سیستمی ذاتی دارند که در برابر قانع شدن مقاومت می‌کند.

وقتی مردم احساس کنند کسی در تلاش است که آن‌ها را مجاب کند، حالت دفاعی به خود می‌گیرند. آن‌ها در برابر قانع شدن، استدلال مخالف می‌آورند.

مردم به آزادی و استقلال نیاز دارند تا احساس کنند زندگی و رفتارشان در کنترل خودشان است و به جای آنکه تابع احتمالات باشند یا تغییر نظر ناگهانی دیگران کنترلشان کند، خودشان قدرت انتخاب داشته باشند.مردم از واگذار کردن عاملیت خود بیزارند. در حقیقت برای افراد، حق انتخاب آن‌قدر مهم است که حتی اگر انتخاب‌هایشان اوضاع را بدتر کند، باز هم آن را ترجیح می‌دهند. حتی وقتی که انتخاب به تجربهٔ شادی کمتر بینجامد، باز هم ترجیحشان داشتنِ حق انتخاب است.

مردم ناشکیبا هستند. آن‌ها می‌خواهند رخدادهای خوب سریع‌تر پیش بیایند و اتفاق‌های بد به تأخیر بیفتند. بنابراین اگر تغییر به این معناست که «اکنون هزینه کُن و بعد سودش را ببَر»، آن‌ها هیچ اقدامی نمی‌کنند.

«اگر می‌خواستم فقط با موافقانم صحبت کنم، باید فقط با پدر و مادرم صحبت می‌کردم.»

«توجیه و فرافکنی دست در دست هم می‌دهند تا مانع آگاهی فرد معتاد از بیماری‌اش شوند. این دو با دور نگه داشتن فرد معتاد از واقعیت، در نهایت درک این مسئله را که او مشکل دارد برای او غیرممکن می‌کنند.»

تمایل به وضع موجود در همه‌جا هست. مردم تمایل دارند همان غذایی را بخورند که همیشه خورده‌اند، محصولات شرکت‌های خاصی را بخرند که همیشه خریده‌اند و به همان جنبشی کمک کنند که همیشه از آن حمایت کرده‌اند.

تردید ارزش انجام دادن متفاوت کارها را تضعیف می‌کند و سبب می‌شود افراد کمتر تغییر کنند.

نکتهٔ آخر مهم‌ترین نکته است: همه می‌توانند تغییرآفرین باشند.

مقصود فقط زمانی حاصل می‌شود که ابتدا زیربنایی برای رسیدن به آن ایجاد شده باشد.

تحقیقات نشان می‌دهند سودهای احتمالی انجام کاری باید ۲.۶ برابر بیشتر از زیان‌های احتمالی باشد تا افراد را به اقدام راضی کند

باید هزینهٔ انفعال را آشکار و به مردم کمک کنیم دریابند اقدام نکردن و حفظ وضع موجود آن‌قدرها که به نظر می‌رسد بی‌هزینه نیست.

حرکت دادن تخته‌سنگ‌ها دشوار است، اما غیرممکن نیست.

«اگر می‌خواهید موضوعی را واقعاً درک کنید، بکوشید آن را تغییر دهید.»

باید از سؤال‌ها استفاده کنیم تا افراد برای تعهد به نتیجه تشویق شوند و بفهمند خواستهٔ ما در واقع بهترین راه برای آن‌هاست تا به نتیجه‌ای برسند که برایشان مهم است.

به جای تلاش کردن برای اقناع، با درک کردن آغاز کنید.

مردم سیستم ذاتی ضد قانع شدن دارند. حتی هنگامی که فقط اطلاعات ارائه می‌کنیم، گاهی نتیجهٔ معکوس می‌دهد. چرا؟ فاصله یکی از موانع دیگر است. اگر اطلاعات ارائه‌شده در حیطهٔ پذیرش افراد باشد، آن‌ها مایل‌اند گوش کنند. اما اگر از این حیطه خیلی دور و در حیطهٔ عدم‌پذیرش باشد، نتیجه برعکس می‌شود؛

تغییر معمولاً با تردید همراه است. آیا محصول، خدمت یا طرح جدید به اندازهٔ نمونهٔ قبلی‌اش خوب خواهد بود؟ مطمئناً دانستن این موضوع دشوار است و این تردید باعث می‌شود افراد دست روی دست بگذارند و اقدامی نکنند. برای غلبه بر این مانع، تغییرآفرین‌ها امتحان کردن محصول‌ها را آسان‌تر می‌کنند. هنگام ارائهٔ نمونه‌های رایگان در فروشگاه‌ها یا رانندگی آزمایشی در نمایندگی‌های اتومبیل، وقتی به افراد اجازهٔ تجربه‌های جدید داده می‌شود، خطر عدم پذیرش کم می‌شود.