بریده‌هایی از کتاب چگونگی مدیریت عملکرد

با قراردادن آتش زیر پای دیگران نمی توان بهترین را از آنان انتظار داشت. باید در دل آنان شور و شوق و گرمی ایجاد کرد.

بسیاری از مدیران مدیریت بر عملکرد را دوست ندارند و سعی دارند که از آن اجتناب کنند و یا به قطعنگرانی ها بپردازند یا به سادگی برآشفته گردند و دلیل آن این است که آن ها مفهوم مدیریت بر عملکرد را درک نکرده اند، بنابراین بر روی موضوع ها و مطالب غلط تمرکز می کنند و همچنین به جای برنامه ریزی بر ارزیابی تمرکز دارند. آن ها به جای صحبت و گفت و گو، بر جریان کلمات یک سویه تمرکز دارند. آن ها به جای برقراری ارتباط بر شکل ها و فرم های مورد نیاز تمرکز دارند و به جای حل مسائل، بر سرزنش و شماتت کردن تمرکز دارند و به جای تمرکز بر حال و آینده، بر گذشته تمرکز دارند.

برای افزایش بهره‌وری باید در میان کارکنان یک حس مشترک علاقه به سازمان ایجاد نمود تا به انجام وظیفه کارایی و اثربخشی آن‌ها ترغیب شوند.

اگر هر کارمند به اهدافش دست پیدا کند، واحد کاری به اهداف مشخص شده دست پیدا می کند، که گاهاً به سازمان در برخورد با اهداف کلی کمک می کند

درک اهداف واحد کاری باعث می شود که کارمندان با سهولت بیشتر با توجه به اهداف تصمیم گیری کنند.

بسیاری از مدیران در نظر گرفتن یک روز در سال را برای ملاقات با پرسنل و شناسایی آن چه این واحد کاری برای رسیدن به موفقیت در سال پیش رو نیاز دارد، را مفید و مؤثرمی دانند

«یک سیستم مدیریت بر عملکرد ضعیف، اعتبار مدیریت را سُست می‌کند.»

کارمندان به چه نوع اطلاعاتی نیاز دارند؟ -اطلاعات خاص پیرامون این که چه کاری را بهتر انجام می دهند و باید انجام آن را ادامه دهند. -اطلاعات خاص پیرامون این که چه کاری را نباید انجام دهند. -اطلاعات خاص پیرامون این که چه کاری را باید انجام دهند – به جای آن چه نباید انجام دهند.

در زمینه تقویت خودارزیابی برنامه ریزی کنید.

مردم به آسانی رنجش پیدا می کنند و آن هم زمانی که نگرش یا شخصیت آن ها مورد حمله قرار بگیرد. تمرکز بر آن ها تقریباً هرگز به بهبود عملکرد منجر نمی گردد. این صرفاً یک روش بزرگ برای ایجاد احساسات بد می باشد.

نگرانی اولیه شما باید بهبود قدرت بهره وری و عملکرد باشد. عملکرد اجرایی و بهره وری در نتیجه رفتار کارمندان اتفاق می افتد.