بریده‌هایی از کتاب بازی برد

هر شرکت با انتخاب آگاهانهٔ مجموعه‌ای متمایز از فعالیت‌ها برای خلق ارزشی بی‌همتا در برابر رقبایش به مزیت رقابتی پایدار دست می‌یابد

خلق استراتژی دربارهٔ ساختن چیزهای بی‌عیب و نقص نیست، بلکه دربارهٔ به حداقل رساندن گزینه‌های احتمالی است.

شرکت برای موفقیت اُلِی باید میان بازار انبوه و بازار کالای لوکس ارتباط برقرار می‌کرد و طبقه‌ای از محصولات را خلق می‌کرد که خریدش برای مصرف‌کنندهٔ عادی امکان‌پذیر باشد اما به عنوان کالای لوکس شناخته شود.

آرمان‌ها را می‌توان در طی زمان بازتعریف و اصلاح کرد. اما آنها نباید روز به روز در حال تغییر باشند. آرمان‌ها برای ایجاد ثبات و همراستا کردن فعالیت‌ها در شرکت پدید آمده‌اند و بنابراین باید طوری طراحی شوند که برای مدتی دوام داشته باشند.

اکثریت تعداد خانواده‌ها و نوزادان در بازارهای نوظهور تشکیل شده و متولد می‌شوند. رشد اقتصادی این بازارها چهار برابر بیشترین نرخ رشد اقتصادی در میان کشورهای عضو سازمان همکاری اقتصادی و توسعه است.

سازمان باید برای روش کسب پیروزی، دربارهٔ اینکه چه چیزی آن را قادر به خلق ارزش خواهد ساخت و اینکه این ارزش چگونه به روشی متمایز از رقبا به مشتریان ارائه خواهد شد، تصمیم‌گیری کند. مایکل پورتر این مسئله را مزیت رقابتی نامیده است؛ شیوه‌ای خاص که شرکت از آن برای خلق ارزش ویژه برای مشتری و مصرف‌کننده و کسب بازده برای خود بهره می‌گیرد.

یک برند شناخته‌شدهٔ محصولات مراقبت از پوست (مانند برند کلینیک از شرکت لاودر یا نیوآ از شرکت بیرزدورف) را برای رقابت بهتر در این بازار خریداری کند. اما تصمیم برای خرید یک برند اقدامی گران و پرمخاطره است

استراتژی، مجموعه‌ای از انتخاب‌های یکپارچه است که موفقیت سازمان‌ها را رقم می‌زند،

تقلید استراتژی نیست، بلکه روش و دستورالعملی برای باقی‌ماندن در وضعیت متوسط است.

رشد یا رشد سریع‌تر، ایجاد سهم بازار، رشد ده درصدی سود به ازای هر سهم یا مقداری بیشتر از آن یا حتی شکست دادن یکی از رقبا استراتژی نیست.

استراتژی مجموعه‌ای هماهنگ و یکپارچه از انتخاب‌ها دربارهٔ حوزهٔ فعالیت، روش کسب پیروزی، قابلیت‌های محوری و سیستم‌های مدیریتی است که از طریق خلق مزیت رقابتی و ارزش بیشتر، نیازهای مصرف‌کنندگان را به گونه‌ای بی‌همتا پاسخ دهد.

درک عمیق مصرف‌کنندگان عنصر کلیدی استراتژی است. استراتژی اثربخش باید از تمایل به رفع نیازهای مصرف‌کننده به روشی که هم برای شرکت و هم برای مصرف‌کننده ارزش خلق کند، نشأت گرفته باشد. گ

انتخاب حوزهٔ فعالیت، انتخاب دربارهٔ جاهایی که نباید در آنها فعالیت کرد را هم شامل می‌شود

شرکت‌های نوظهور باید پیش از هر چیز روی محصولات یا خدماتی تمرکز کنند که قصد ارائه آنها را دارند. شرکت‌های بزرگ و جاافتاده باید روی مصرف‌کنندگان متمرکز شوند و به دنبال درک بهتری از نیازهای آنان و راه‌های جدیدی برای بخش‌بندی بازار باشند تا بتوانند انتخاب‌هایشان را برای حوزهٔ فعالیت دقیق‌تر کنند و آنها را بهبود دهند.

«وقتی مردم دربارهٔ نوآوری صحبت می‌کنند، کوچک فکر می‌کنند. اما این یکی، نوآوری در مدل کسب‌وکار بود، نوآوری در همه چیز.

همهٔ استراتژی‌های موفقیت‌آمیز یکی از دو رویکرد رهبری هزینه یا تمایز را دارند. هر دو گزینه می‌توانند حاشیهٔ سود بیشتری میان درآمد و هزینه ایجاد کنند و از این طریق مزیت رقابتی پایدار خلق کنند (شکل ۱-۴). این همان هدف نهایی هر استراتژی است.

شرکت‌هایی که از استراتژی رهبری هزینه و تمایز به طور هم‌زمان استفاده می‌کنند به دلیل پویایی بازارها و ابداع راه‌های غیرمنتظره و نوآورانهٔ رقبای تازه‌وارد برای خلق ارزش مجبور به انتخاب از میان این دو می‌شوند

کسب پیروزی و برد در قابلیت‌ها نیز معیاری اساسی است. شرکت‌ها می‌توانند در بسیاری از موارد خوب باشند، اما تعداد کمی از فعالیت‌ها وجود دارند که انتخاب‌های متمایز حوزهٔ فعالیت و روش کسب پیروزی را خلق می‌کنند.

به جای شروع از قابلیت‌ها و جست‌وجوی راهی برای کسب برد از طریق آنها، باید با تعیین آرمان‌ها و تصمیم‌گیری دربارهٔ حوزهٔ فعالیت و روش دستیابی به پیروزی شروع کنید و سپس قابلیت‌ها را بر اساس این انتخاب‌ها در نظر بگیرید. فقط با این روش می‌توانید بفهمید برای کسب برد باید چه کاری را آغاز کنید، به چه کاری ادامه دهید و چه کاری را متوقف کنید.

اگر سیستم به آسانی تقلیدپذیر یا شکست‌پذیر باشد، استراتژی در مجموع دفاع‌شدنی نیست و نخواهد توانست مزیت رقابتی بامعنایی خلق کند. در چنین وضعیتی نیازمند بازبینی در انتخاب‌هایتان از حوزهٔ فعالیت و روش کسب پیروزی هستید تا مجموعه‌ای از انتخاب‌های استراتژیک و یک سیستم فعالیت بیابید که تقلید از آن سخت و مقاومت در برابرش دشوار باشد.

اگر آرمان‌تان برای کسب پیروزی را تعیین کنید، حوزهٔ فعالیت و روش کسب پیروزی را انتخاب کنید و قابلیت‌های مورد نیازتان را تعریف کنید، اما در استقرار سیستم‌های مدیریتی برای پشتیبانی از این انتخاب‌ها و قابلیت‌ها ناکام باشید، ممکن است شکست بخورید. استراتژی بدون ساختارها، سیستم‌ها و معیارهای پشتیبان، فهرستی از آرزوها و مجموعه‌ای از اهداف است که ممکن است به وقوع بپیوندند یا نپیوندند

گردهم‌آوردن گروهی از افراد موفقیت‌طلب و درخواست کار گروهی از آنها برای خلق استراتژی کار ساده‌ای نیست. از آنجایی که انتخاب استراتژیک نوعی از قضاوت است که در آن هیچ‌کس نمی‌تواند تناسب یا برتری یک استراتژی را از پیش اثبات کند، تصمیم‌گیری‌های سازمانی دربارهٔ استراتژی چالشی بنیادین به شمار می‌آید

انتخاب‌های حیاتی استراتژیک که هر شخصی در سازمان لازم است آنها را بداند و درک کند چیست؟

چه کسی مهم‌ترین ذینفع شرکت است و همواره باید مهم‌ترین باقی بماند

استراتژی‌هایی که بتوان آنها را در تعداد کمی از کلمات شرح داد، احتمالاً قدرت‌مندتر و انگیزاننده‌ترند و تصمیم‌گیری‌های آتی و اجرا را ساده می‌کنند.

به جای پافشاری روی خلق تعریف بدون نقصی از پیروزی، یک طرح کلی از آنچه مد نظر دارید خلق کنید و در نظر داشته باشید که بعداً دوباره به این نقطه باز خواهید گشت.