کتاب با چرا شروع کنید

اعتماد زمانی پدیدار می شود که احساس کنیم شخص یا سازمانی به خاطر چیزهایی غیر از منفعت شخصی کار می کند.

فقط دو راه برای تأثیرگذاری بر رفتار مردم وجود دارد: یا آن ها را اغوا کنید یا الهام بخش شان باشید.

قرار نیست افرادی را استخدام کنید که مجموعه ای از توانایی های موردنیاز شما را دارند، هدف این است افرادی را استخدام کنید که به باورهایتان باور داشته باشند. پیدا کردن افرادی که به باورهایتان باور داشته باشند

وقتی با دیگران رقابت می کنید، هیچ کس نمی خواهد کمک تان کند. ولی وقتی با خودتان رقابت می کنید، همه می خواهند کمک تان کنند.

معدود رهبرانی وجود دارند که برای انگیزه دادن به مردم، به جای اغواگری، ترجیح می دهند به آن ها الهام ببخشند. تک تک این رهبران الهام بخشِ فردی یا سازمانی طرز فکر، رفتار، و گفتارشان عین هم است.

اشتیاق وقتی پدید می آید که احساس کنید بخشی از چیزی هستید که به آن باور دارید، چیزی فراتر از خودتان.

اینکه نتیجهٔ کاری دل خواه تان از آب درآمده است دلیل نمی شود که می توانید آن را بارها و بارها تکرار کنید.

بود. مشکل این بود که محصول خود را به صورت «یک پخش کنندهٔ موسیقی ۵ گیگابایتی» معرفی کرد. این پیام با شعار اپل که «هزار آهنگ در جیب هایتان» بود، هیچ  فرقی ندارد. تفاوت آن ها در این است که کرییتیو به ما می گفت که محصول شان چیست، ولی اپل می گفت که چرا به آن نیاز داریم.

نکته اینجاست که ما فرضیه سازی  می کنیم. گاهی دربارهٔ دنیای اطراف مان بر پایهٔ اطلاعات ناقص یا نادرست خود فرضیه سازی می کنیم.

کاغذ بالکی چیست؟ کاغذ بالکی (Bulky Book Paper) نوعی کاغذ است که نسبت به کاغذ سفید مزیت‌های بسیاری دارد. معروف‌ترین نوع این کاغذ از کشور سوئد می‌آید و به همین دلیل به کاغذ سوئدی معروف است. در فارسی از معادل‌های «کاغذ سبک‌بال» یا «کاغذ سبز» هم استفاده می‌شود.

باید مراقب چیزی باشید که فکر می کنید می دانید

نیست. اعتماد زمانی پدیدار می شود که احساس کنیم شخص یا سازمانی به خاطر چیزهایی غیر از منفعت شخصی کار می کند.

اگر چیستی کارتان آینهٔ تمام نمایی از باورتان نیست، پس هیچ کس نخواهد دانست چرایی کارتان چیست و مجبورید در قیمت، خدمات، کیفیت، امکانات و مزایا، یعنی چیزهای کالایی، رقابت کنید. اپل پیام شفاف و رسایی دارد و به شدت در رساندن پیام داستانش به گوش دیگران خوب است.

تکرار خرید زمانی است که مردم چند بار از شما خرید می کنند. وفاداری زمانی است که مردم محصول بهتر یا قیمت بهتری را کنار می گذارند تا به خرید از شما ادامه  دهند. اغلب مشتریان وفادار حتی به خود زحمت نمی دهند محصولات یا خدمات رقبا را بررسی یا گزینه های دیگر را امتحان کنند. وفاداری به سادگی به دست نمی آید، ولی تکرار خرید این امکان را دارد. فقط مستلزم اغواگری  بیشتری است.

وقتی با چرایی شروع کنید، کسانی که به باورهایتان باور دارند به دلایلی بسیار شخصی جذب تان می شوند. کیفیت محصول دلیل رسیدن سیستم به نقطهٔ عطف نیست، بلکه افرادی که ارزش ها و باورهای مشترکی با شما دارند سیستم را به نقطهٔ عطف می رسانند. نقش شما در این فرایند این است که دربارهٔ هدف، دلیل یا باورتان بسیار واضح صحبت کنید و نشان دهید که محصولات یا خدمات تان چطور در رسیدن به چنین هدفی کمک می کنند. اگر چرایی وجود نداشته باشد، فناوری ها و ایده های جدید به سرعت به سمت بازی قیمت و امکانات می روند، نشانه ای قطعی از نبود چرایی و حرکت به سمت کالایی شدن.

افراد چیستی کارتان را نمی خرند؛ آن ها چرایی کارتان را می خرند.

باید اعتماد را با برقراری ارتباط و نشان دادن اینکه ارزش ها و باورهای مشترکی دارید به دست آورید.

انرژی انگیزه بخش است، ولی جذبه الهام   بخش.

اینکه یک نفر درآمد زیادی دارد، لزوماً به این معنی نیست که ارزش های زیادی می آفریند.

چرایی همان باوری است که تصمیم گیری را در پی دارد و اینکه محصول چیست و چه کارهایی می کند راهی را پیش پای ما می گذارد تا دربارهٔ تمایل مان برای خرید این محصول منطق بتراشیم.

و در تابستان ۱۹۶۳، یک چهارم میلیون نفر آمدند تا سخنرانی «رؤیایی دارم» از دکتر کینگ را روی پله های روبه روی بنای یادبود لینکلن بشنوند. اما چند نفرشان به خاطر خود دکتر کینگ آمدند؟ هیچ کدام. همه به خاطر خودشان آمدند. این همان چیزی بود که خودشان به آن باور داشتند. چنین اتفاقی را فرصتی برای کمک به بهتر شدن آمریکا می دیدند.

درک شفاف از چرایی انتظاراتی را ایجاد می کند. وقتی چرایی سازمانی را ندانیم، نمی دانیم باید انتظار چه چیزی را داشته باشیم پس حداقل ها را انتظار داریم (قیمت، کیفیت، خدمات، امکانات)، چیزهای کالایی. اما وقتی چرایی سازمان موردنظر را بدانیم انتظار بیشتری داریم. به کسانی که دوست ندارند به استاندارد بالاتری پایبند باشند، به جِد توصیه می کنم تلاش نکنند چرایی سازمان خود را بفهمند یا سعی نکنند دایرهٔ طلایی شان را متعادل نگه دارند. حفظ استانداردهای بالاتر کار سختی است. به نظم نیاز دارد تا همواره با همه صحبت و به آن ها یادآوری کنید اصلاً چرا سازمان تان وجود دارد. مستلزم این است که تمام افراد سازمان تان در برابر چگونگی انجام کارها (ارزش ها و اصول راهنمای تان) پاسخ گو باشند. و به زمان و تلاش نیاز دارید تا مطمئن شوید هر کاری که انجام می دهید و هر حرفی که می زنید با چرایی تان سازگار است. اما برای کسانی که حاضر باشند چنین تلاشی بکنند، مزایای بزرگی وجود دارد.

افراد چیستی کارتان را نمی خرند؛ آن ها چرایی کارتان را می خرند.

مردم چیستی کارتان را نمی خرند؛ آن ها چرایی کارتان را می خرند.

معدود رهبرانی وجود دارند که برای انگیزه دادن به مردم، به جای اغواگری، ترجیح می دهند به آن ها الهام ببخشند. تک تک این رهبران الهام بخشِ فردی یا سازمانی طرز فکر، رفتار، و گفتارشان عین هم است. این درست برعکس کاری است که بقیهٔ ما انجام می دهیم. آن ها کارشان را چه خودآگاه چه ناخودآگاه با پیروی از الگویی طبیعی انجام می دهند که من به آن «دایرهٔ طلایی» می گویم.

او رهبر فوق العاده ای است، چون می داند کسب اعتماد در سازمان با تلاش برای تحت تأثیر قرار دادن همه به دست نمی آید، با خدمت کردن به کسانی که به شما خدمت می کنند اتفاق می افتد. همین اعتماد نامرئی است که به هر رهبری، دنبال کنندگان موردنیازش را می دهد تا بتواند کارها را انجام دهد. و در خصوص لوری رابینسون باید بگوییم که کارها به خوبی انجام می شوند.

سخنرانی دربارهٔ باور دکتر کینگ بود، نه دربارهٔ چگونگی انجام آن. سخنرانی او «رؤیایی دارم» بود، نه «برنامه ای دارم». نام سخنرانی گویای هدفش بود و برنامه ای دوازده مرحله ای برای رسیدن به حقوق مدنی در آمریکا نبود. دکتر کینگ جایی را به آمریکا نشان داد که به

وقتی چرایی کار معلوم نیست، تعادل به هم می ریزد و اغواگری ها زیاد می شوند. و وقتی اغواگری ها زیاد می شوند، ابهام برای خریداران، بی ثباتی برای فروشندگان و استرس برای همه افزایش می یابد.

اگر شرکت ها نمی دانند چرا مشتریان شان از آن ها خرید می کنند، احتمال دارد که به هیچ وجه ندانند چرا کارمندان شان نیز برای آن ها کار می کنند.

ترس، خواه واقعی باشد یا ذهنی، قدرتمندترین عامل اغواکنندهٔ موجود از میان موارد دیگر است.