کتاب مدیر اثربخش در عمل

پیشرفت شخصی دانشگران، محور توسعۀ سازمان‌هاست حال چه این سازمان یک مجموعۀ تجاری باشد چه سازمانی دولتی، چه یک آزمایشگاه تحقیقاتی باشد چه یک بیمارستان و یا مجموعۀ نظامی

تصمیمی، فرمول خاصی وجود ندارد اما توصیۀ زیر اخذ تصمیم درست را در موقعیت‌های واقعی راحت‌تر می‌کند: چنانچه منافع حاصل از انجام یک کار بسیار بیشتر از هزینه‌ها و مخاطرات آن باشد، باید آن کار را انجام داد. در هر حال یا تصمیم بگیرید که کاری را انجام دهید و یا تصمیم بگیرید که آن را انجام ندهید اما هرگز طفره نروید و شانه خالی نکنید.

سایر مهارت‌ها مبتنی بر این دو ستون یعنی مدیریت زمان و تمرکز بر اولویت‌ها شکل می‌گیرند.

وجود تعهد به خودی خود باعث هیچ دستاوردی نمی‌شود اما نبود آن باعث شکست رهبران در حیطه‌های گوناگون می‌شود چرا که باعث ناتوانی آنان در ارائۀ الگویی قابل اتکا برای دیگران می‌شود.

مدیریت زمان، پایۀ اثربخشی محسوب می‌شود

محدودیت خروجی در هر فرایند را نادرترین منبع آن فرایند ‫مشخص می‌کند. در فرایندی که ما آن را « موفقیت » می‌نامیم، ‫این منبع نادر، زمان است.

یکی دیگر از عوامل تلف‌کننده وقت، سوءسازماندهی است. علامت ‫آن هم وجود جلسات بیش از حد در سازمان است.

مدیر باید مسئولیت انتصاب‌های ناموفق را به عهده بگیرد. سرزنش کردن فرد ناموفق، فقط توجیه و فرافکنی است. این مدیر بوده که در انتصاب آن فرد اشتباه کرده است.

عوامل « اتلاف وقت » را که حاصل فقدان سیستم یا دوراندیشی هستند، مشخص کنید. روش تشخیص چنین عواملی، وجود بحران‌های تکراری در سازمان است، بحرانی که هر سال تکرار می‌شود. بحرانی که برای بار دوم ظهور پیدا می‌کند، نباید مجدداً حادث شود. این جاست که به « خزانۀ بحران‌ها » نیازمندیم. یک بحران تکراری باید حتماً از قبل پیش‌بینی شود. بدین صورت یا جلوی آن گرفته می‌شود و یا لااقل رسیدگی به آن تبدیل به روشی می‌شود که همۀ کارمندان قادر به انجام دادنش باشند. وقتی که فرایندی روتین شد، این بدان معنی است که افراد فاقد مهارت قادر خواهند بود کاری را که قبلاً افراد تقریباً نابغه انجام می‌دادند بدون نیاز به قضاوت و تصمیم‌گیری به انجام برسانند