بریده‌هایی از کتاب بازی نامحدود

می‌توانیم دنیایی بسازیم که در آن، بیشتر ما پس از بلند شدن از خواب برای رفتن به سر کار شوق داشته باشیم، وقتی سر کاریم احساس امنیت کنیم و در پایان روز، با حس رضایت به خانه بازگردیم. تغییری که از آن حرف می‌زنم آسان نیست، ولی شدنی است.

تابلوی راهنمایی بر سر یک دوراهی قرار دارد. یک سمت مسیر «پیروزی» و سمت دیگر، مسیر «رضایت» را نشان می‌دهد. باید یکی از این دو مسیر را برگزینیم. کدام مسیر را برمی‌گزینید؟

«اول به فکر افرادتان باشید و سپس به سود فکر کنید»

ذات بشر به‌گونه‌ای است که به دنبال راهکارهای آنی برای مشکلات ناخوشایند می‌گردد و برای پیشبرد بلندپروازی‌هایمان، اولویت‌مان با پیروزی‌های فوری است.

وقتی هدف را رشد بگذاریم، فرهنگ ناسالمی به وجود می‌آید که کوته‌نگری و خودخواهی یکه‌تازی می‌کنند و به اعتماد و همکاری خدشه وارد می‌شود. رشد نتیجهٔ کار است نه هدف. خروجی کار است نه فلسفهٔ وجودی. وقتی هدف والایی داریم، مشتاقانه حاضریم منافع‌مان را برای پیشبرد آن قربانی کنیم. وقتی فکر کنیم که پول یا رشد هدف است، احتمال اینکه برای حفظ منافع خودمان، دیگران یا خود هدف را قربانی کنیم بیشتر می‌شود

اگر فضاپیمایی پس از پرتاب سقوط می‌کرد، اشکال کار را پیدا و بارها و بارها تلاش می‌کردیم. و حتی پس از پرتاب موفق، باز هم به بهبود کار ادامه می‌دادیم. این کارها را به خاطر وعدهٔ پاداش آخر سال انجام نمی‌دادیم، بلکه احساس می‌کردیم جزئی از هدفی والاتر و فراتر از خودمان هستیم، چیز ارزشمندی که پس از مرگ‌مان هم باقی می‌ماند.

در سال ۲۰۱۱، با تلاش کارکنان زن در این شرکت بزرگ‌ترین پروندهٔ شکایت گروهی تبعیض شغلی علیه وال‌مارت در دادگاه باز شد. این زنان مدعی بودند ساختار شرکت به‌گونه‌ای طراحی شده که زنان حقوق کمتری از مردان بگیرند و برای ترفیع شغلی هم مسیر سخت‌تری پیش رو داشته باشند.

راهکارهای آنی برای مشکلات ناخوشایند می‌گردد و برای پیشبرد بلندپروازی‌هایمان، اولویت‌مان با پیروزی‌های فوری است. دنیا را براساس موفقیت‌ها و شکست‌ها و برندگان و بازندگان می‌بینیم. داشتن چنین دیدگاه پیش‌فرضی به دنیا در کوتاه‌مدت کارساز است، ولی اگر راهبرد فعالیت‌های سازمان و شرکت‌مان را براساس آن بچینیم، عواقب ناگواری در بلندمدت گریبان‌مان را می‌گیرند. چنین طرزفکر پیش‌فرضی نتایجی را رقم می‌زند که بسیار برای‌مان آشناست: اخراج شمار زیادی از کارکنان برای تحقق پیش‌بینی‌های دِیمی؛ محیط‌های کاری خشن و بی‌روح؛ تن دادن به خواسته‌های سهامداران به‌جای توجه به نیاز کارکنان و مشتریان؛ روی آوردن به روش‌های فریبکارانه و غیراخلاقی؛ پاداش دادن به افرادی از تیم که عملکردشان بالاست ولی زهر رفتارشان کل تیم را مسموم می‌کند و همزمان چشم‌پوشی کردن از آسیبی که به دیگر اعضای تیم وارد می‌کنند؛ پاداش دادن به رهبرانی که بیشتر به فکر خودشان هستند تا اینکه به فکر افرادشان باشند. تمام این کارها به کاهش وفاداری و حس تعلق و افزایش اضطراب و حس ناامنی افراد منجر می‌شوند که در سازمان‌های امروزی می‌بینیم

زندگی با طرزفکر نامحدود یعنی زندگی برای کمک به دیگران.

زندگی صحنهٔ یکتای هنرمندی ماست هر کسی نغمهٔ خود خواند و از صحنه رود صحنه پیوسته به جاست خرم آن نغمه که مردم بسپارند به یاد.

«اعتماد از روی هم انباشته شدن لحظات کوچک و آسیب‌پذیری متقابل در گذر زمان شکل می‌گیرد. اعتماد و آسیب‌پذیری همراه هم رشد می‌کنند و اگر یکی از آن‌ها آسیب ببیند، هر دو نابود می‌شوند».

وقتی این دنیا را ترک می‌کنیم، هیچ‌کدام‌مان را پیروز زندگی خطاب نمی‌کنند. و صد البته چیزی با عنوان پیروزی در کسب‌وکار وجود ندارد. این‌ها همه سفرهایی بی‌مقصد هستند که باید از مسیر آن‌ها لذت ببریم.

در کتابش به نام ثروت ملل می‌نویسد: «مصرف یگانه مقصود و هدف تولید است و منفعت تولیدکننده باید تأمین شود، البته فقط تا جایی که برای افزایش منفعت مصرف‌کننده لازم باشد». در ادامه توضیح می‌دهد: «این سخن به‌اندازه‌ای روشن است که تلاش برای اثبات آن مسخره است».

(جالب است که اسمیت باور دارد این نکته به‌اندازه‌ای «روشن» است که تلاش برای اثبات آن را مسخره می‌داند و با این حال، برای اثبات آن دارم این کتاب را می‌نویسم).

این شرکت که پیش‌تر «ماشین رقابت ناب به رهبری جوان‌هایی رؤیاپرداز با استعدادی بی‌نظیر بود به شرکتی کُند و دیوان‌سالار تنزل یافت که فرهنگ سازمانی آن ناخودآگاه به مدیرانی بها می‌داد که ایده‌های نوآورانه‌ای را در نطفه خفه می‌کردند که شاید تهدیدی برای روال‌های کاری جاافتاده به حساب می‌آمدند». به‌عبارت‌دیگر، طرزفکر محدود فرهنگ شرکت را به گند کشید.

وقتی در بازی نامحدود با طرزفکر محدود رهبری می‌کنیم، مشکلات زیادی بر سرمان آوار می‌شوند که از جمله مرسوم‌ترین این مشکلات می‌توان به کاهش اعتماد، همکاری و نوآوری اشاره کرد

اگر شرکت‌های ضبط و پخش موسیقی خودشان را به‌جای فروشندهٔ آلبوم‌ها، نوارها و سی‌دی‌های موسیقی، اشتراک‌گذارندهٔ موسیقی می‌دیدند، وضعیت بهتری در دنیای پخش دیجیتال داشتند. با تعریف خودشان براساس هدفی فراتر از محصولات‌شان، می‌توانستند بسترهایی مانند آیتونز یا اسپاتیفای را بسازند. ولی این کار را نکردند و حال بهایش را می‌پردازند.

ناشران نیز به‌جای اینکه خودشان را در صنعت انتشار ایده‌ها بین مردم ببینند، خودشان را جزء صنعت چاپ و نشر کتاب دیدند و فرصت بهره‌برداری از فناوری جدید برای پیشبرد هدف‌شان را از دست دادند. ناشران می‌توانستند آمازون یا کتاب‌خوان‌های دیجیتال را ابداع کنند.

بازارها صعود و سقوط می‌کنند، افراد می‌آیند و می‌روند، فناوری‌ها تکامل می‌یابند، محصولات و خدمات با ذائقهٔ مصرف‌کننده و تقاضای بازار سازگار می‌شوند. نیازمند چیز ماندگاری هستیم که پیرامونش حلقه بزنیم. چیزی که در برابر تغییر و بحران قد خم نکند، ما را در این بازی نامحدود نگه دارد. هدف‌مان باید بادوام و تاب‌آور باشد و در چارچوب زمان نگنجد.

آنچه ما را تا به این‌جای مسیر آورده نمی‌تواند ما را جلوتر ببرد و شناخت حریفان شایسته‌مان بهترین روش برای بهبود کارمان و وفق‌پذیری است پیش از آنکه خیلی دیر شود.