بریده‌هایی از کتاب مدیران بزرگ به دنیا نمی آیند، ساخته می شوند

یکی از آزاردهنده‌ترین رفتارها، رفتار فرد جدیدی است که وقت دیگران را تلف می‌کند و سعی می‌کند به همه اثبات کند که همه چیز را می‌داند درحالی‌که اطلاعات کمی دارد.

وقتی در مخمصه‌ای گیر کرده‌اید، مدام به شکست‌هایتان فکر می‌کنید و داشتن توانایی لازم برای موفقیتتان را زیر سؤال می‌برید. یک راه برای خروج از حلقهٔ منفی، بیان داستان متفاوتی به خودتان است. به جای فکر کردن به اینکه «چرا نمی‌توانم کارم را خوب انجام دهم؟»، به تمام چیزهایی فکر کنید که خوب انجام می‌دهید.

تغییر، لازمهٔ پیشرفت است

مسئله اینجاست که اگر کارکنانتان دربارهٔ احساس واقعی‌شان با شما حرف نزنند، نمی‌توانید به آن‌ها کمک کنید. ممکن است نشانه‌های هشدار اولیه را نبینید و بعدا همین‌ها منجر به مشکلات بزرگ‌تری شوند. احساس نارضایتی افراد پنهان می‌ماند تا اینکه یک روز از استعفای آن‌ها شگفت‌زده می‌شوید. اغلب، وقتی که این اتفاق می‌افتد، آن‌ها نه تنها شرکت، بلکه شما را هم ترک می‌کنند. می‌توانید با ایجاد رابطهٔ اعتمادمحور، از غفلت نسبت به چنین مواردی جلوگیری کنید

هیچ‌وقت مدیریت در نظرم راحت نبود. هنوز هم چنین نظری ندارم.

من به هیچ وجه مدیر کاربلدی نبودم، بلکه با آزمون و خطا یاد گرفته‌ام و باوجود نیات خوبم، مرتکب اشتباهات فراوانی شده‌ام. اما هر چیزی در زندگی با امتحان کردن و فهمیدن به دست می‌آید. می‌فهمید که چه چیزی به خوبی جواب می‌دهد و چه چیزی اشتباه است. درس‌هایی برای آینده‌تان می‌آموزید، اینکه رها کن یا تکرار کن.

کار مدیر این است که: - تیمی بسازد که با هم خوب کار کنند. - از افراد در راه رسیدن به اهداف کاری‌شان حمایت کند. - فرایندهایی طراحی کند که کارها با بازدهی بهتر و راحت‌تر انجام شوند.

ایده «مدیریت با توافق» ممکن است جالب به نظر برسد زیرا کسی را ناراحت نمی‌کنید، ولی تابه‌حال تمام مدیران تأثیرگذاری که دیده‌ام، در مواردی مجبور شده‌اند خودشان به تنهایی، تصمیمی بگیرند که دیگری کاملا با آن مخالف بوده است. نارضایتی را با احترام بپذیرید و سپس کارتان را انجام دهید.

سیلیکون‌ولی درواقع سرزمین رؤیاپردازان تشنهٔ یادگیری است. جایی که به آن‌ها این شانس داده شده که با کمک اندک شرکت‌های سرمایه‌گذاریِ خطرپذیر، نسخه‌ای از آینده را بسازند. آنجا سرزمین نوآوری‌های حاصل از ترکیب اذهان باهوش، اراده‌های پولادین و زمان‌بندی‌های موفقیت‌آمیز است.

«موقع ارزیابی، به خروجی واحد کاری نگاه کنید، نه فعالیت‌هایی که انجام شده‌اند. روشن است که هر فروشنده را با توجه به تعداد فروشش (نتیجه) ارزیابی می‌کنید، نه تعداد فریادهایی (فعالیت) که می‌کشد.»

استخدام کردن وظیفهٔ شما است اگر شانس این را داشته باشید که گروهی مخصوص شناسایی و جذب افراد در تیمتان داشته باشید، ممکن است وسوسه شوید که باور کنید صرفا قرار است منتظر بمانید تا بهترین کاندیدا انتخاب شده و به شما معرفی شود. اجازه بدهید سریع شما را از فکر اشتباهتان خارج کنم. احتمالا هیچ کارشناس استخدامی نمی‌داند که کاندیدای آرمانی تیم شما چگونه است. آن‌ها همچنین نمی‌توانند در ارزیابی مهارت‌های خاص مانند کدنویسی کمک چندانی کنند.

مقدمه‌چینی نکنید. از اینکه پیام ناخوشایندتان را خوب جلوه دهید، بپرهیزید.

اندی گرو، موسس و مدیرعامل اینتل که در زمان خودش مدیری افسانه‌ای بود، در مورد ارزیابی می‌گوید: «موقع ارزیابی، به خروجی واحد کاری نگاه کنید، نه فعالیت‌هایی که انجام شده‌اند. واضح است که هر فروشنده را با توجه به تعداد فروشش (نتیجه) ارزیابی می‌کنید، نه تعداد فریادهایی (فعالیت) که می‌کشد.»

وقتی می‌دانستم که کجا هستم، می‌توانستم شروع به حرکت رو به جلو بکنم.

وارد اتاق شدم. موبایلش را کنار گذاشت و نگاهم کرد. حالت چهره‌اش را هرگز فراموش نخواهم کرد. مانند نوجوانی که از روی اجبار باید به جشن تولد مسخرهٔ عموزادهٔ ده‌ساله‌اش برود، ناراحت و بدعنق به نظر می‌رسید. در حالی که سعی می‌کردم آهسته حرف بزنم، گفتم: «سلام! خب، الان روی چه موضوعی کار می‌کنی؟» ناراحتی‌اش بیشتر شد و مانند خرسی که برای خواب زمستانی آماده می‌شود، در خودش فرورفت. حس کردم صورتم خیس عرق و کاسهٔ چشمانم پر از خون شده است. در طراحی از او بهتر نبودم. باهوش

بهترین نتایج نه از طریق بیان کارهایی که افراد باید انجام دهند؛ بلکه از طریق الهام بخشیدن به آن‌ها برای عمل کردن به دست می‌آید.

شاید افراد بسیار بااستعدادی در تیمتان داشته باشید که همگی درک بسیار روشنی از هدف تیم دارند، ولی اگر مشخص نباشد که قرار است چگونه با هم کار کنند یا این‌که ارزش‌های تیم چیست، آن‌گاه حتی ساده‌ترین وظایف نیز بسیار پیچیده خواهند بود.

اولویت کار شما در چند ماه اول گوش دادن، پرسیدن و یادگیری است.

اعضای تیم را برای یک الی دو ساعت تأمل دربارهٔ آنچه رخ داده است دعوت می‌کنید. چه چیزی خوب پیش رفت، چه چیزی خوب پیش نرفت و تیم باید دفعهٔ بعد چه چیزی را به طرز متفاوتی انجام دهد؟

بیشتر کار روزانهٔ مدیران بازخورد دادن، ایجاد فرهنگ سالم و برنامه‌ریزی مشترک است.

وقتی شرایط سختی را پشت سر می‌گذاریم، اغلب، مفیدترین کار پاسخ دادن و راهنمایی نیست؛ بلکه همدردی است.

مهم‌ترین وظیفهٔ شمای مدیر این است که مطمئن شوید تیمتان می‌داند موفقیت چیست و رسیدن به آن برای افراد مهم باشد

باور به اینکه تیم، موفق‌تر از یک فرد عمل می‌کند، کلیدی‌ترین نکتهٔ مدیریت است. زیرا دیگر شما قرار نیست همهٔ کارها را خودتان انجام دهید، در همهٔ کارها بهترین باشید یا اینکه بدانید چگونه تمام کارها را انجام دهید. کار شما به عنوان مدیر این است که نتیجهٔ بهتری از افراد یک تیم به دست بیاورید.

نکتهٔ ظریف دیگر در مورد مراقبت کردن و احترام این است که باید بدون شرط باشد، زیرا در مورد شخص به معنای کل است و نه فقط کار او برای شماست.

باور به اینکه تیم، موفق‌تر از یک فرد عمل می‌کند، کلیدی‌ترین نکتهٔ مدیریت است. زیرا دیگر شما قرار نیست همهٔ کارها را خودتان انجام دهید، در همهٔ کارها بهترین باشید یا اینکه بدانید چگونه تمام کارها را انجام دهید. کار شما به عنوان مدیر این است که نتیجهٔ بهتری از افراد یک تیم به دست بیاورید. هر آنچه در ادامه گفته می‌شود با توجه به توصیف جملهٔ بالا از کار مدیر است.

عبارت معروفی است که می‌گوید: مردم آنچه گفتید را فراموش خواهند کرد، آنچه انجام دادید را فراموش خواهند کرد، ولی هرگز احساسی را که در آن‌ها به وجود آوردید، فراموش نخواهند کرد. جزئیات آن پیام الکترونیکی را فراموش کرده‌ام، ولی هنوز اثر آن عذرخواهی را به یاد می‌آورم.

هر چیزی در زندگی با امتحان کردن و فهمیدن به دست می‌آید.

سه احساس عمده‌ای که باعث می‌شد مسئولیت جدید برایم دشوار باشد را به یاد دارم: ترس، تردید و اینکه آیا من احمقم که چنین حسی دارم. به نظر می‌رسید اطرافیانم کارشان را به راحتی انجام می‌دهند. انگار برای آن‌ها مثل آب خوردن بود. هیچ‌وقت مدیریت در نظرم راحت نبود. هنوز هم چنین نظری ندارم.

شناخت افراد و نیازهایشان به منظور ایجاد بهترین ابزارهای ممکن برای آن‌ها، اساس هر طراحیِ خوب است. اینکه به افراد کمک کنم تا با دیگران ارتباط برقرار کنند یکی از دلایلی بود که باعث شد جذب طراحی و مدیریت شوم.

باور به اینکه تیم، موفق‌تر از یک فرد عمل می‌کند، کلیدی‌ترین نکتهٔ مدیریت است. زیرا دیگر شما قرار نیست همهٔ کارها را خودتان انجام دهید، در همهٔ کارها بهترین باشید یا اینکه بدانید چگونه تمام کارها را انجام دهید. کار شما به عنوان مدیر این است که نتیجهٔ بهتری از افراد یک تیم به دست بیاورید.