کتاب کیسینجر مذاکره گر

همان‌طور که در رابطه با ایان اسمیت، رهبر رودزیا، اشاره شد، کیسینجر معتقد بود: «تمام تلاش‌های قبلیِ شکست‌خورده بودند، زیرا مذاکره را با این نمایندهٔ اقلیتِ سفیدپوست که هیچ انگیزه‌ای برای کنار گذاشتن سلطهٔ خود نداشت، آغاز کرده بودند؛ بنابراین ما این‌گونه برنامه‌ریزی کردیم که فقط زمانی با اسمیت توافق می‌کنیم که بر سر تعهدات سایر طرفین توافقی صورت گرفته باشد. این واقعیت بود که اسمیت و اقلیتِ اروپایی‌اش از دیپلماسی ما سود چندانی نمی‌بردند، اما کاری از ما در این خصوص برنمی‌آمد. با این حال، برنامهٔ ما این بود که این انتقالِ قدرت را با احترام گذاشتن به او تسهیل کنیم. من سابقهٔ هیچ برخوردِ قبلیِ خوب یا بدی با او نداشتم و او را بیش از آن‌که دشمنی برای غلبه ببینم، مشکلی برای غلبه می‌دیدم

در ۲۰۱۶، کیسینجر اعتبار دولت‌ملت‌ها را با یکی از خصوصیات مهم فردی مقایسه کرد: «اعتبار برای یک دولتْ همان نقش شخصیت برای انسان را بازی می‌کند. اعتبار تضمین می‌کند که دوستان می‌توانند به حمایت او دلگرم باشند و دشمنان تهدیدهای او را جدی بگیرند.»(۲۷)

اگر طرفین انگیزهٔ کافی برای بله گفتن به توافق مورد نظر شما نداشته باشند، مذاکره غالباً شکست خواهد خورد.

همدلی و قاطعیت می‌تواند ترکیبی قوی باشد. (۶۴) بسیاری از مذاکره‌گران به‌گونه‌ای رفتار می‌کنند که گویی شخص یا باید همدل باشد یا قاطع، و هر دوی آن‌ها با هم درست نیست.

در حالی که نقش «کاپیتان» کلیدی است، انجام مذاکرهٔ پیچیده یک ورزش تیمی است. تشریح و خلاصه‌سازی چنین رویدادهایی به این شکل که گویی صرفاً توسط حاضرترین بازیکن میدان طراحی و اجرا شده‌اند، بسیار راحت است. با این حال، باید بدانیم که چنین مذاکراتی اعم از یک ادغامِ فرامرزی، یک تبادلِ پیچیده، یا یک کارزار دیپلماتیک، در واقعیت قطعاً مستلزم تلاش‌های هماهنگ‌شده و دقیقِ یک تیم ماهر است.

کیسینجر و نیکسون برای مجبور کردن هانوی و کمک به متقاعد کردن تیو به پیروی از عزم آمریکا برای حل‌وفصل جنگ و اجرای توافق، تصمیم به دادن یک پاسخ نظامی کوتاه اما قدرتمند گرفتند: ایالات متحد بار دیگر بندر هایفونگ را مین‌ریزی کرد و از ۱۸ تا ۲۹ دسامبر، ویتنام شمالی را به شدت بمباران کرد. در حالی که منتقدان این عملیات را «به طرز هیولاواری وحشیانه» و «تاکتیک عصر حجری» توصیف کردند، اما آمریکا به اهداف خود دست یافت؛ اگرچه حملهٔ یک کشورِ غول‌پیکر به کشوری کوچک، تصویری از آمریکا به نمایش گذاشت که از نظر افکار عمومیِ داخلی و جهانی برای این کشور به شدت گران تمام شد. (۱۳۸) در همان روزی که «بمباران کریسمس» آغاز شد، واشنگتن در بحبوحهٔ تشدید اعتراضات جنگی در داخل، مذاکرات مجددی را پیشنهاد کرد. کیسینجر در ۸ ژانویه دوباره با له دوک تو ملاقات کرد تا از او بخواهد که توافق را بپذیرد. آن‌ها در نهایت بر سرِ یک سری تغییرات نسبتاً ناچیز مذاکره کردند.

در بحبوحهٔ تحقیقات واترگیت و در شرایطی که عموم مردم آمریکا از دخالت به‌ظاهر بی‌پایان در ویتنام خسته شده بودند، کنگره در ژوئن ۱۹۷۳ به ممنوعیت دخالت بیش‌تر ارتش ایالات متحد در هندوچین پس از ۱۵ اوت رأی داد. (۱۴۴) کیسینجر ابراز تأسف کرد: «چماق بمباران به دلیل ناتوانی داخلی ما از بین رفت... ‘پنجره‌ای’ که ما در چند ماهِ ابتداییِ ۱۹۷۳ (قبل از قطع ارتباط ژوئن) باز کرده بودیم، با کوتاهی‌های ناشی از واترگیت بسته شد.»(۱۴۵)

در طول ۱۹۷۱ تا ۱۹۷۲، تعداد فزاینده‌ای از معاملات تجاری کلان (مانند تجارت غلات، کامیون) بین دو کشور امضا شد. همچنین به شوروی وعده داده شد که وضعیت تجاری‌اش با آمریکا، به وضعیتِ روابطِ «کامله‌الوداد» همراه با سایر اعتبارات تجاری گسترده ارتقا یابد. در صورتی که تنش‌زدایی به گونه‌ای «فسخ‌ناپذیر» انجام می‌شد، انتظار می‌رفت که این روند تجاری تسریع شود. مؤسسات دانشگاهی و نظری شوروی و همچنین کمیتهٔ مرکزی، ارزش این پیشرفت را تأیید می‌کردند. برژنف نیز در سفرهای خود به آمریکا و آلمان غربی بر اهمیت این موضوع تأکید می‌کرد. او با «فسخ‌ناپذیر» فرض کردن تنش‌زدایی، سعی داشت «موفقیت برنامهٔ احیای اقتصادی خود» را بر روی روابط پایدار ایالات متحد و اتحاد جماهیر شوروی قمار می‌کرد. (۱۱۲)

نگوین کو تاچ، دستیار له دوک تو در جریان مذاکرات پاریس و بعدها وزیر امور خارجهٔ ویتنام شمالی، در مصاحبه‌ای حمایت چین از کشورش را پس از سفر کیسینجر در ژوئیهٔ ۱۹۷۱ به پادشاهی میانه (چین)، به طرز شگفت‌انگیزی توصیف کرد: «باید بگویم که ما متوجه شده‌ایم که آن‌ها گام‌به‌گام از حمایت خود کاسته‌اند؛ و در ۱۹۷۱ می‌بینیم که نقطهٔ عطفی شکل‌گرفته است. این فقط موضوع کاهش کمک و حمایت نیست، بلکه یک خیانت است... پس از دیدار کیسینجر، به ما توصیه کردند که موضع آمریکا را بپذیریم. بنابراین ما می‌بینیم که این یک... خیانت بوده است.»

اولین دیدار مخفیانهٔ کیسینجر در ژوئیهٔ ۱۹۷۱ و دیدار اولیهٔ دولتیِ نیکسون در فوریهٔ ۱۹۷۲ انجام شد ــ کیسینجر باید تأیید می‌کرد که پیوندهای نزدیک چین با ویتنام شمالی مانع از نزدیک شدن ایالات متحد و چین نمی‌شود. به مرور با توسعهٔ روابط، کیسینجر فراتر رفت: او تا جای ممکن برای طرفین گفتگوی چینی خود روشن کرد که همکاری استراتژیک ایالات متحد و چین، تا حدی به کمک چین در مهار ویتنام شمالی مرتبط است؛ نکته‌ای که چینی‌ها از آن غافل نبودند. در اولین ملاقاتِ چوئن لای و کیسینجر، چوئن دربارهٔ ویتنام شمالی اظهار داشت: «ما هنوز احساس همدردیِ عمیق و کاملی نسبت به آن‌ها داریم.» کیسینجر پس از آن خاطرنشان کرد: «البته همدردی با حمایت سیاسی یا نظامی یکی نبود؛

کیسینجر توضیح می‌دهد: «در مارس ۱۹۶۹، روابط چین و آمریکا اساساً در همان وضعیت خصومت ناشی از عدم درک متقابل و بی‌اعتمادی که بیست سال مشخصهٔ روابط آن‌ها بود، ساکن مانده بود. دولت جدید یک انگارهٔ صِرف که هنوز به استراتژی تبدیل نشده بود، برای حرکت به سمت چین داشت. استراتژی و سیاست زمانی شکل می‌گیرند که یک مفهوم با فرصت مواجه شود. چنین فرصتی زمانی به وجود آمد که سربازان شوروی و چین در سرددشتِ منجمدِ سیبری در امتداد رودخانه‌ای که هیچ‌یک از ما هرگز نامش را هم نشنیده بودیم، با یکدیگر درگیر شدند. از آن زمان به بعد، ابهام موجود از میان رفت و ما بدون تردید و بدون اتلاف وقت بیش‌تر، به سمت یک تغییرِ سرنوشت‌ساز در دیپلماسی جهانی پیش رفتیم.»(۹۷)

در جلسهٔ شورای امنیت ملی در اوت ۱۹۶۹، نیکسون این دیدگاه را بیان کرد که با توجه به شرایط پرتنشِ میان دو غول کمونیست، اتحاد جماهیر شوروی خطرناک‌تر است و اگر چین در یک جنگ احتمالی با شوروی «در هم شکسته» شود، این بر خلاف منافع ایالات متحد خواهد بود. کیسینجر هم بر اهمیت نوعی تغییر تأکید داشت: «این یک لحظهٔ انقلابی در سیاست خارجیِ ایالات متحد بود: رئیس‌جمهور آمریکا اعلام می‌کرد که ما در بقای یک کشور بزرگ کمونیستی ــ که بیست سالِ تمام با آن هیچ تماس معناداری نداشته و جنگی علیه او به راه انداخته و در دو رویاروییِ نظامی با آن شرکت کرده بودیم ــ منافع استراتژیک داریم.

عکس‌های دراماتیک بالگردهایی که ویتنامی‌ها و آمریکایی‌های نومید را از سایگون در ۲۹ آوریل ۱۹۷۵ تخلیه می‌کردند صفحه‌های اول مطبوعات ایالات متحد را در برگرفته بودند که شروع بحران در جنوب آفریقا کاخ سفید را درگیر کرد. این منطقه که تقریباً در دیپلماسی آمریکا مغفول واقع شده بود، در طول هجده ماهِ پایانی دولت (جمهوری‌خواه) فورد در ۱۹۷۵ و ۱۹۷۶، اهمیت جدیدی یافت، زیرا آنگولا و موزامبیک که هر دو به تازگی از پرتغال مستقل شده بودند، به شدت تحت تأثیرِ مارکسیسم قرار گرفته بودند.

اولین نشانهٔ مبنی بر امکان سرایتِ جنگ سرد به جنوب آفریقا، در ۱۹۷۴ بروز کرد؛ زمانی که کودتای چپ‌گراها در پرتغال به سلطهٔ استعماری آن کشور بر موزامبیک پایان داد. یک گروه بومی مارکسیست به سرعت در آن کشور آفریقای شرقی قدرت را به دست گرفت و در ۱۹۷۵ اعلام استقلال کرد.

موضعِ سازش‌ناپذیر اسمیت، نخست‌وزیر رودزیا، مبنی بر عدم پذیرش حکومت اکثریت سیاهپوست در رودزیا ــ نه حالا و «نه صد سال آزگار» ــ منعکس‌کنندهٔ این واقعیت بود که اگر اکثریت سیاهپوست بر رودزیا حاکم می‌شد، قدرت سیاسی و قضایی و اقتصادی‌ای که سفیدپوستان از آن‌ها برخوردار بودند قطعاً آسیب می‌دیدند.

یکسان دانستن مذاکره با «گفتگوی صرف بر سر میز»، بسته به موانع پیش پای توافق، اغلب با خطر شکست روبرو می‌شود. این موانع می‌توانند اشکال مختلفی داشته باشند: اقتصادی (به عنوان مثال، ارائهٔ پیشنهاد بهتر توسط همتای شما)، روانی (بی‌اعتمادی، نفرت، ارتباط ضعیف یا خودپسندی)، تاکتیکی (به عنوان مثال، یکی از طرفین حرکتِ زننده‌ای انجام دهد یا دروغ بگوید)، سازماندهی روابط (به عنوان مثال، متحدان کلیدی درگیر نباشند و عوامل منفعت‌طلب به طور انتخابی اطلاعات را فیلتر کنند) و غیره.

کیسینجر قصد داشت با فرانسه، «کشور اروپایی‌ای که احتمالاً قوی‌ترین دخالت مستمر در آفریقا را داشت، تعامل کند. ... رئیس‌جمهور فرانسه [ژیسکار دستن] قویاً از [این] سیاست حمایت می‌کرد. ... ژیسکار استدلال می‌کرد که کارِ مرتبط‌سازیِ آفریقا با غرب، بزرگ‌تر از آن است که ایالات متحد به تنهایی بتواند انجامش دهد و بنابراین لازم است در این خصوص نوعی تقسیم کار انجام شود. ایالات متحد باید دیپلماسی منتهی به حکومت اکثریت در جنوب آفریقا را مدیریت کند. بریتانیا باید خود را مسئول مذاکرات [نهایی و رسمی] کند؛ و او، ژیسکار، آماده بود تا یک برنامهٔ مشترکِ غربی را برای توسعهٔ اقتصادی ارائه دهد تا کشورهای میانه‌رو، ذینفعان اصلی برنامهٔ طراحی‌شده، تقویت شوند.

در عین این‌که روی همتای خود «بزرگ‌نمایی» می‌کنید، باید بر روی استراتژی خودتان نیز «کوچک‌نمایی» کنید. کیسینجر در کنار «کوچک‌نمایی» به استراتژی کلی خود، دائماً روی همتایانش نیز به عنوان اشخاصی معمولی، «بزرگ‌نمایی» می‌کرد. مانند یک استاد بزرگِ شطرنج فکر کنید که مهره‌ها را با حیله‌گری روی یک صفحهٔ منطقه‌ای یا جهانی حرکت می‌دهد. این یک روش پُراهمیت است: برای تعیین مؤثرترین رویکرد برای هر فردی که با او سروکار دارید، تحقیق کنید و به ویژگی‌های بارز او از منظر روانشناسی و سابقهٔ تاریخی و خانوادگی توجه کنید و بر علایق، انگیزه‌ها، روابط، وسعت نفوذ بالقوه و گرایش‌های سیاسی و سبک زندگی‌اش متمرکز شوید.

«رئیس‌جمهور تعیین‌گرِ سیاست خارجی است و دکتر کیسینجر آن سیاست خارجی را اجرا و با صراحت اعلام می‌دارد

به طور کلی، مذاکرات کیسینجر گاهی بر پنهان‌کاری، کانال‌های محرمانه و افشای گزینشیِ اطلاعات متکی بود. چنین انتخاب‌هایی می‌توانست موجب حفظِ روند روبه‌جلو که یک هدف اساسی در مذاکرات است، بشود.

کیسینجر بارها از اصلِ «استراتژیک بیندیشیم، اما فرصت‌طلبانه عمل کنیم» پیروی کرده است. درست مانند هنگام ممانعت از برنامه‌های کیسینجر برای عملیاتِ مخفیانه در آنگولا و تغییر جهتِ دیپلماتیک مسیرش، منطق استراتژیک او روشن بود، اما شرایط تغییر کرده بود.

مذاکره‌گرانی که اثرگذاری کم‌تری دارند معمولاً قادر به ترکیب همدلی و قاطعیت نیستند و به این دو در قالبی معاوضه‌ای می‌نگرند، در حالی که می‌توان هم در سبکِ موضوع همدلی و هم در ماهیتِ موضوع قاطعیت داشت. (۸۸) با این حال، خطری بزرگ متوجه رویکرد همدلانه است: وقتی یک مخاطبِ خارجی (در این مورد، مخالفان سرسخت آپارتاید) شاهدِ رفتار مذاکراتیِ آشتی‌جویانه باشد، ممکن است این‌گونه استنباط کند که همه‌چیز مورد تأیید قرار گرفته و آن‌گاه با صدای بلند مخالفت کند.

یک مذاکرهٔ تأثیرگذار اغلب به چیزی بیش از تبادل کلامیِ متقاعدکننده نیاز دارد. اقدامات «دور از میز» برای تنظیم کردن میزان پاداش و مجازات، می‌توانند برای وادار کردن طرف مقابل به گفتن «بلهٔ» مورد نظر، بسیار کلیدی باشند.