کتاب مقیاس افزایی برق آسا

در واکنش به این وضعیت، برایان به سراغ یکی از تکنیک‌های تصمیم‌گیری محبوبش رفت: یاری خواستن از کارشناسان پیشروی دنیا. اولین تماسش با مدیرعامل آن زمانِ گروپان، اندرو مِیسن، بود.

مردم باید در ساختن آینده مشارکت داشته باشند نه اینکه احساس کنند آینده دارد به آنها تحمیل می‌شود.

مقیاس‌افزاییِ برق‌آسای یک استارتاپ فرایندی خطی نیست؛ یک غول بین‌المللی صرفاً استارتاپی نیست که ضرب در هزار شده باشد و به‌جای پارکینگی کثیف در مقر پرزرق‌وبرقش در ساختمانی بلندمرتبه به کار مشغول باشد. هر درجهٔ عمدهٔ رشد به معنی تغییری کیفی و همچنین کمّی است. درو هیوستنِ شرکت دراپ‌باکس با این جمله‌ای که به من گفت به‌خوبی این مفهوم را بیان کرد: «با گذشت زمان مهره‌های جدید و ابعاد جدید به صفحهٔ شطرنج افزوده می‌شود».

مقیاس‌افزایی برق‌آسا: مجموعه‌ای از تکنیک‌ها که هم به استارتاپ‌ها و هم به شرکت‌های تثبیت‌یافته امکان می‌دهد در زمانی مثال‌زدنی کسب‌وکارهایی مسلط و پیشتاز در سطح جهانی بسازند.

«تغییر تنها ثابت موجود است» و «برای بقا، برای پرهیز از چیزی که ما شوک آینده‌اش می‌نامیم، فرد باید بی‌نهایت سازگاری‌پذیرتر و تواناتر از هر زمانی شود».

مقیاس‌افزایی برق‌آسای سازمانتان مستلزم انتخاب‌ها و قربانی کردن‌های سختی خواهد بود؛ به‌عنوان مثال، افرادی که در راه‌اندازی یک شرکت مهارت دارند لزوماً قرار نیست افراد مناسب برای مقیاس‌افزایی آن باشند، چیزی که مورد اوراکل که پیش‌ازآن درباره‌اش گفتیم نشان داد. در بخش‌های بعدی کتاب این بحث را مطرح خواهیم کرد که مقیاس‌افزایان برق‌آسای موفق چگونه هشیارانه رشد را مدیریت می‌کنند به‌جای اینکه اجازه دهند رشدْ آنها را مدیریت کند.

همان‌طور هم که کفش‌های اسکیتِ روی یخ به درد رفتن روی آب نمی‌خورد، و نمی‌شود روی بخار آب سنگ پَرش داد، روش‌ها و فرایندهایی که برای یک فاز خوب عمل کرده‌اند نیز زمانی‌که اسکیل‌آپ به فاز بعدی می‌رسد از کار بازمی‌مانند.

مقیاس‌پذیری عملیاتی یکی از محدودکننده‌های اصلی رشد است که اسکیل‌آپ‌ها باید به آن بپردازند. وقتی کسب‌وکاری بتواند کاربران، مشتریان، و درآمدها را سریع‌تر از تعداد کارکنان به رشد برساند بدون اینکه پشتش زیر بار رشد خودش خم شود، آن کسب‌وکار می‌تواند بدون اینکه نیاز به سرمایهٔ مالی یا انسانی دست‌وپایش را ببندد به سودآوری بیشتر برسد و به رشدش ادامه دهد. برعکس، وقتی تعداد کارکنان سریع‌تر از کاربران، مشتریان، و درآمدها با رشد مواجه شود، هشدار مهمی است که می‌تواند نشانهٔ مشکلاتی در مدل زیربنایی کسب‌وکار باشد.

بهترین راهی که یک تیم کوچکِ کم‌برخوردار از منابع می‌تواند استراتژی‌های بالقوه را ارزیابی کند این است که اهرمی را به کار بگیرد که در کتاب قبلی‌مان، اتحاد، اسمش را «هوش شبکه» گذاشتیم. حتی گروهی کوچک که کسب‌وکاری را بنیان‌گذاری می‌کنند هم به‌احتمال زیاد در مجموعْ شبکهٔ عظیمی از افراد باهوشِ برخوردار از دانش یا تجربهٔ مرتبط را در اختیار دارند. گفت‌وگویی را آغاز کنید، از ایشان دعوت کنید ایده‌تان را به چالش بکشند و به شما بگویند باید چه نکات دیگری را مد نظر قرار دهید.