بریده‌هایی از کتاب کسب و کار پلتفرم ها

‫اثر شبکه‌ای قوی، محرکی قدرتمند برای دستیابی به پیامد «همه از آنِ برنده» یا «بیشترین از آنِ برنده» در بازار است. اما اشاره کردیم که اثر شبکه‌ای به‌تنهایی کافی نیست؛ زیرا علاوه بر مقررات دولتی، عوامل دیگری نیز در سهم بازار به‌دست‌آمده توسط شرکت‌های خاص نقش دارند

به‌تازگی فهرست بیش از دویست «تک‌شاخ» __استارتاپ‌هایی با ارزش ۱ میلیارد دلار یا بیشتر__ فعلی و سابق منتشر شده است که طبق تخمین ما، بین ۶۰ تا ۷۰ درصد این فهرست را پلتفرم‌ها تشکیل داده‌اند.

پلتفرم‌های نوآوری به‌طور معمول با تسهیل توسعهٔ محصولات و خدمات مکملِ جدید (که گاه توسط مالک پلتفرم اما اغلب توسط شرکت‌های طرف سوم ساخته می‌شوند) و اغلب بدون بستن قراردادهای تأمین، ایجاد ارزش می‌کنند.

همهٔ پلتفرم‌ها یکسان نیستند؛ همهٔ آنها به یک شیوه خلق ارزش یا عمل نمی‌کنند. مدیران و کارآفرینان برای انتخاب استراتژی پلتفرم و مدل کسب‌وکار مناسب، باید از ارزش پیشنهادی مورد تصور خود شروع نمایند. اگر این ارزش اغلب حاصل فراهم آوردن امکانات لازم برای طرف‌های سومی باشد که محصول یا خدمتی را تولید کنند که موجب به‌کارگیری و تقویت پلتفرم می‌شوند، باید پلتفرم نوآوری را توسعه داد. اگر این ارزش بیشتر از خلق فضایی جهت تعامل طرف‌های مختلف بازار حاصل می‌شود، باید پلتفرم مبادلاتی را توسعه داد. شرکت‌های موفق همچنین تمایلی طبیعی به‌سوی رشد و گسترش دارند که این امر اغلب کسب‌وکارهای پلتفرمی را به‌سمت اتخاذ استراتژی ترکیبی سوق می‌دهد.

پلتفرم‌های نوآوری می‌توانند برخی از مکمل‌ها را خود تولید کرده یا بخرند تا این معمای مرغ یا تخم‌مرغ را حل کنند. آنها همچنین می‌توانند برای کمک به تسریع نوآوری‌های طرف سوم، ابزارهای ارزان یا رایگان و کمک‌های فناورانه در اختیارشان بگذارند. به‌عنوان مثال، شرکت اپل محصولات آیفون و آی‌پد را با چند برنامهٔ کاربردی همراه آن راه‌اندازی کرد که خود درون شرکت توسعه داده بود،