کتاب کسب و کار پلتفرم ها

‫اثر شبکه‌ای قوی، محرکی قدرتمند برای دستیابی به پیامد «همه از آنِ برنده» یا «بیشترین از آنِ برنده» در بازار است. اما اشاره کردیم که اثر شبکه‌ای به‌تنهایی کافی نیست؛ زیرا علاوه بر مقررات دولتی، عوامل دیگری نیز در سهم بازار به‌دست‌آمده توسط شرکت‌های خاص نقش دارند

به‌تازگی فهرست بیش از دویست «تک‌شاخ» __استارتاپ‌هایی با ارزش ۱ میلیارد دلار یا بیشتر__ فعلی و سابق منتشر شده است که طبق تخمین ما، بین ۶۰ تا ۷۰ درصد این فهرست را پلتفرم‌ها تشکیل داده‌اند.

پلتفرم‌های نوآوری به‌طور معمول با تسهیل توسعهٔ محصولات و خدمات مکملِ جدید (که گاه توسط مالک پلتفرم اما اغلب توسط شرکت‌های طرف سوم ساخته می‌شوند) و اغلب بدون بستن قراردادهای تأمین، ایجاد ارزش می‌کنند.

همهٔ پلتفرم‌ها یکسان نیستند؛ همهٔ آنها به یک شیوه خلق ارزش یا عمل نمی‌کنند. مدیران و کارآفرینان برای انتخاب استراتژی پلتفرم و مدل کسب‌وکار مناسب، باید از ارزش پیشنهادی مورد تصور خود شروع نمایند. اگر این ارزش اغلب حاصل فراهم آوردن امکانات لازم برای طرف‌های سومی باشد که محصول یا خدمتی را تولید کنند که موجب به‌کارگیری و تقویت پلتفرم می‌شوند، باید پلتفرم نوآوری را توسعه داد. اگر این ارزش بیشتر از خلق فضایی جهت تعامل طرف‌های مختلف بازار حاصل می‌شود، باید پلتفرم مبادلاتی را توسعه داد. شرکت‌های موفق همچنین تمایلی طبیعی به‌سوی رشد و گسترش دارند که این امر اغلب کسب‌وکارهای پلتفرمی را به‌سمت اتخاذ استراتژی ترکیبی سوق می‌دهد.

پلتفرم‌های نوآوری می‌توانند برخی از مکمل‌ها را خود تولید کرده یا بخرند تا این معمای مرغ یا تخم‌مرغ را حل کنند. آنها همچنین می‌توانند برای کمک به تسریع نوآوری‌های طرف سوم، ابزارهای ارزان یا رایگان و کمک‌های فناورانه در اختیارشان بگذارند. به‌عنوان مثال، شرکت اپل محصولات آیفون و آی‌پد را با چند برنامهٔ کاربردی همراه آن راه‌اندازی کرد که خود درون شرکت توسعه داده بود،

این جملهٔ مشهور به خوبی اهمیت و نفوذ مدل کسب‌وکار پلتفرمی در دنیای کسب‌وکار را نشان می‌دهد: «اوبر، بزرگ‌ترین شرکت تاکسی‌رانی جهان مالک هیچ وسیلهٔ نقلیه‌ای نیست؛ فیسبوک، بزرگ‌ترین شرکت رسانه‌ای جهان هیچ محتوایی تولید نمی‌کند؛ علی‌بابا، ارزشمندترین شرکت خرده‌فروش جهان هیچ انباری ندارد؛ و ایربی‌ان‌بی، بزرگ‌ترین شرکت اقامتگاهی جهان هیچ اقامتگاهی ندارد».

پلتفرم‌ها کسب‌وکارهای منحصربه‌فردی هستند که محرکشان اثر شبکه‌ای و پویایی‌های بازار چندطرفه است

مایکروسافت تفکر پلتفرمی داشت درحالی‌که آی‌بی‌ام و اپل تفکر محصول‌محور داشتند.

دیدی چوشینگ (۲۰۱۲) در چین، توجه زیادی را به اقتصاد «اشتراکی» یا «گیگ» معطوف کرده‌اند. آنها کاربران تلفن‌های هوشمند و رایانه‌های شخصی را با ارائه‌دهندگان اتاق برای اجاره یا خودرو برای سواری گرفتن و همچنین تعداد نامحدودی از محصولات و خدمات دیگر را به یکدیگر متصل می‌کنند. ما اکنون به همهٔ این بنگاه‌ها شرکت‌های پلتفرمی می‌گوییم، گرچه همهٔ آنها از یک نوع نیستند.

وای به حال کسانی که استراتژی پلتفرم و مدل‌های کسب‌وکار، تجزیه‌وتحلیل کلان‌داده‌ها، هوش مصنوعی و یادگیری ماشین و به‌طورکلی آنچه امروز قوانین جدید بازی به نظر می‌رسند را درک نمی‌کنند.

به‌طور خاص، مسیر موفقیت برای یک شرکت پلتفرمی به‌هیچ‌وجه آسان یا قابل تضمین نیست، البته این مسیر با آنچه پیش‌ازاین دیده‌ایم هم تفاوت چندانی ندارد. چرا؟ زیرا بسیاری از پلتفرم‌های امروزی، کسب‌وکارهای پایدار نیستند.

همهٔ شرکت‌ها برای موفقیت بلندمدت باید عملکرد بهتری از رقابت موجود در بازار داشته باشند، مستقل از آنکه رقبا پلتفرم‌های دیجیتال باشند یا کسب‌وکارهای متعارف.

آنها افراد و سازمان‌های مختلف را به‌گونه‌ای گرد هم می‌آورند تا بتوانند با پتانسیل افزایش غیرخطی در سودمندی و ارزش، با روشی دست به نوآوری یا تعامل بزنند که غیر از آن امکان‌پذیر نبود.

ایجاد کسب‌وکار پیرامون اثر شبکه‌ای در مقایسه با کسب‌وکار متعارف، نیاز به تفکر متفاوت در مورد پویایی‌های بازار و استراتژی رقابتی دارد.

به‌طور حتم، هر صنعتی خود را درگیر یک استراتژی پلتفرمی نخواهد کرد. اغلب اوقات، محصول یا خدمتی مستقل بهترین راه برای پیروزی در رقابت یا کسب بیشترین سود است.