کتاب مدیریت پروژه برای غیر مدیر پروژه

«شخصیت چیزی است که وقتی تحت فشارید از خود نشان می‌دهید، نه زمانی‌که همه‌چیز بر وفق مراد است.» (ریتو گاتوری)

«شخصیت چیزی است که وقتی تحت فشارید از خود نشان می‌دهید، نه زمانی‌که همه‌چیز بر وفق مراد است.» (ریتو گاتوری)

می‌گوید: «اکثر پروژه‌های پیچیده به دلیل اینکه (مدیران) موارد بسیار ساده را فراموش می‌کنند شکست می‌خورند، و نه به دلیل اینکه نتوانستند با پیچیدگی آن کنار بیایند.»

مدیریت عالی فرایندها بسیار مهم است، اما رهبر خوب بودن ضروری است. تأکید بیش از حد بر روی تکنیک‌های مدیریت پروژه هیچ‌گاه جایگزین تفویض اختیار و انگیزه دادن به کارکنان برای به‌کارگیری خودجوش این تکنیک‌ها نمی‌شود. می‌خواهید که افراد با شما کار کنند، نه در برابر شما. اگر می‌خواهید موفقیت‌های بلندمدتی داشته باشید، به‌هرحال باید به تیم خود القا کنید تا کاملاً به پروژه متعهد باشند و به آنها انگیزه بدهید تا از فرایندها به‌خوبی پیروی کنند.

مسلط شدن بر این چهار رفتار بنیادی می‌تواند تفاوت‌های زیادی ایجاد کند: ۱. احترام گذاشتن ۲. اول گوش دادن ۳. شفاف‌سازی انتظارات ۴. پاسخگو بودن

نداشتن «شِمای کلی» برای تیم برنامه‌ریزی ضعیف نداشتن رهبری تغییر استانداردها کمبود یا سوء مدیریت بودجه

فرایند = موفقیت فرایند عالی کلیدی برای موفقیت پروژه است، اما فرایند فقط نیمی از معادله است. نیم دیگر معادله ـ که به‌اندازهٔ فرایند مهم است ــ رهبری مردم است: مردم + فرایند = موفقیت مدیر غیررسمی پروژه‌ای که این نگرش ذهنی مردم + فرایند را فرا بگیرد، راز موفقیت پروژه را می‌داند و می‌تواند آن را پی‌درپی تکرار کند.

در همان حال که با روراست بودن با افراد احترامشان را حفظ می‌کنید، می‌توانید آنها را پاسخ‌گو نیز نگه دارید. درحقیقت روراست بودن نوعی احترام گذاشتن است. اگر روراست بودن را مدنظر قرار دهید و به‌طور مداوم آن را با هر فردی از هر سطحی تمرین کنید، از افراد درون تیمتان گرفته تا ذی‌نفعان کلیدی و حتی مدیران ارشد اجرایی، نوعی از احترام گذاشتن را یاد گرفته‌اید.

مؤسسهٔ مدیریت پروژه (پی‌ام‌آی) در سال ۱۹۶۹ تأسیس شده است و از آن زمان استانداردهای حرفهٔ مدیریت پروژه را وضع می‌کند. این مؤسسه ۴۵۴.۰۰۰ عضو از ۱۸۰ کشور مختلف دنیا دارد.

مؤسسهٔ مدیریت پروژه (پی‌ام‌آی) در سال ۱۹۶۹ تأسیس شده است و از آن زمان استانداردهای حرفهٔ مدیریت پروژه را وضع می‌کند. این مؤسسه ۴۵۴.۰۰۰ عضو از ۱۸۰ کشور مختلف دنیا دارد.

تأکید بیش از حد بر روی تکنیک‌های مدیریت پروژه هیچ‌گاه جایگزین تفویض اختیار و انگیزه دادن به کارکنان برای به‌کارگیری خودجوش این تکنیک‌ها نمی‌شود. می‌خواهید که افراد با شما کار کنند، نه در برابر شما. اگر می‌خواهید موفقیت‌های بلندمدتی داشته باشید، به‌هرحال باید به تیم خود القا کنید تا کاملاً به پروژه متعهد باشند و به آنها انگیزه بدهید تا از فرایندها به‌خوبی پیروی کنند.

یکی از مدیران باتجربهٔ پروژه می‌گوید: «جلسهٔ اجباریِ هفتگی برگزار کنید تا هریک از اعضای تیم یک یا دو دقیقه (نه بیشتر!) درمورد کارهایی که هفتهٔ گذشته انجام داده است، برنامه‌اش برای هفتهٔ بعد و هر مانعی که تیم می‌تواند در رفع آن کمکش کند حرف بزند... این امر اعضای تیمتان را مجاب می‌کند تا هر هفته روند روبه‌رشدی داشته باشند.»

مطلع نگه‌داشتن آنها از تغییرات ایدهٔ خوبی بود، چون تحملشان را بیشتر کرد و خواسته‌هایشان را از تیم جدید کاهش داد.

آیا به اهداف پروژه رسیدیم؟ آیا از نتایج نهایی راضی هستید؟ آیا کارها را به‌موقع تحویل دادیم؟ آیا ارزش پولش را داشت؟ آیا در شناسایی و مهار ریسک خوب عمل کردیم؟ نظری برای بهبود فرایندهایمان دارید؟

برخی اوقات، شکست، همانند موفقیت، بستگی به تعریف و تعریف‌کننده‌اش دارد.

بدون گرفتن حالت تدافعی، ابتدا به حرف‌های کسانی که فکر می‌کنند پروژه شکست خورده است گوش دهید، سپس پاسخ‌گو باشید.

باید با چه ریسک‌های پیش‌بینی‌نشده‌ای مقابله می‌کردیم؟

چه کارهایی باید بهتر یا به‌صورت متفاوتی انجام شود؟

وقتی از سازمان‌های مختلف می‌پرسیم که آیا می‌توانند اسناد برنامه‌ریزی و درس‌های ثبت‌شدهٔ پروژه‌های قبلی را پیدا کنند، با تأسف بسیار می‌گویند «نه!»

چگونه درس‌آموخته‌ها را منتقل می‌کنید؟

من فهمیدم که پروژه‌هایم دارند به دلیل نداشتن ارتباطات مناسب شکست می‌خورند. من انتظارات را شفاف نمی‌کنم و اصلاً نمی‌دانستم که یکی از وظایف اصلیِ من به‌عنوان مدیر پروژه مشارکت دادن تیمم و الهام بخشیدن به آن است