کتاب اوج‌ گیری

فقدان اولویت‌ها به منزله هشداری با این مضمون است که کار دشوارِ سبک‌سنگین کردن- انتخاب برخی موارد و عدم انتخاب بقیه- در تدوین استراتژی انجام نگرفته است.

یافتن مقدار این عدد برای سازمان شما واقعاً ضرورت دارد. دلیل دیگرِ فقدانِ خریدارِ استراتژی در سازمان، این است که بسیاری از افراد ضرورت استراتژی را درک نمی‌کنند و نمی‌دانند استراتژی چگونه می‌تواند در دستیابی به اهدافشان به آنها کمک کند. مطالعه‌ای که در میان ۲۳٫۰۰۰ نفر از کارکنان سازمان‌ها انجام گرفت، نشان داد که تنها ۲۰% از آنها ارتباط میان فعالیت‌هایشان با اهداف بلندمدت و استراتژی‌های سازمان متبوع خود را فهمیده‌اند.

تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود، از طریق سیستم منحصر به‌فردی از فعالیت‌ها به‌منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت‌رسانی به مشتریان

اهداف چیزهایی هستند که در پی دستیابی به آنها هستید و استراتژی، چگونگیِ حصول به این اهداف است. بر این اساس، منطقی به نظر می‌رسد که اگر مقصود تغییر کند، مسیر نیز باید عوض شود. وقتی به اهدافِ پیشین‌تان دست یافتید و اهدافِ جدیدی برای خود تعیین نمودید، ضرورت دارد تخصیصِ منابع را نیز تغییر دهید. در برخی از موارد، اهداف در خلال سال متناسب با تغییرات بازار، منظر رقابتی یا نمایه مشتری عوض می‌شوند. هم‌زمان با این تغییرات، ضرورت دارد که استراتژی نیز تغییر کند.

زمان، استعداد و بودجه‌ای که صرف فعالیت‌های فوری اما بی‌اهمیت می‌شود، منابعی هستند که صرف سرمایه‌گذاری‌های درست نمی‌شوند. تحقیق بر روی ۱۹۷ شرکت جهانی در خصوص علل عملکرد ضعیف استراتژی، نشان داد که اصلی‌ترین دلیل، ناتوانی در فراهم‌سازیِ منابعِ مناسب در مکان و زمان مناسب است.

آنها برنامه‌های خود را از تعدادِ بی‌شماری تاکتیک آکنده می‌سازند؛ به این ترتیب، اگر به اهدافشان هم نرسند کسی نمی‌تواند علتِ شکستِ آنها را به نداشتنِ تاکتیکی خاص نسبت دهد. اگرچه ممکن است این رویکرد از نظر سیاسی و روابط قدرتِ درون‌سازمانی مثمرِ ثمر باشد، اثربخشی و کارایی در بهره‌گیری از منابع را به شدت کاهش خواهد داد.

اگر اولویت‌های شفافی مشخص نشوند، آنگاه برای افراد بسیار دشوار خواهد بود که تعیین کنند در خصوص چه موضوعاتی باید کار کنند و چرا باید بر روی آن موضوعات کار نمایند. عدم وجود اولویت‌ها باعث می‌شود افراد نتوانند موارد را از ظرفشان بیرون بگذارند و از آنجایی که ابتکارهای زیادی وجود دارد که انجام دادن همه آنها عملاً غیرممکن است، احساس ناامیدی و خستگی غالب می‌شود. فقدان اولویت‌ها به منزله هشداری با این مضمون است که کار دشوارِ سبک‌سنگین کردن- انتخاب برخی موارد و عدم انتخاب بقیه- در تدوین استراتژی انجام نگرفته است. استراتژی خوب نیاز به سبک‌سنگین کردن دارد که با حذف فعالیت‌های زاید و بی‌ارتباط با اهداف سازمان، به نوبه خود به استقرار اولویت‌ها کمک می‌کند.

تعریفی کامل از استراتژی می‌تواند به این‌صورت باشد: تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود، از طریق سیستم منحصر به‌فردی از فعالیت‌ها به‌منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت‌رسانی به مشتریان. منابع شامل زمان، استعداد و سرمایه می‌شوند. در صورتی که استراتژی حول فعالیت‌های مختلفی بنا شود که متفاوت با فعالیت‌های رقیبان است یا به‌نحوی انجام گیرد که متفاوت با رقیبان باشد، آنگاه فرصتی برای دستیابی به موفقیت پایدار مهیا می‌شود. برای شرکت‌هایی که در بازارهای بالغ به رقابت می‌پردازند، فعالیت‌هایی مانند فروش مستقیم، تولید و مدیریت زنجیره تأمین احتمالاً در کل صنعت، مشابهِ یکدیگر می‌باشند. در هر حال، یافتن راه‌های منحصر به‌فرد برای انجام این فعالیت‌ها، بِستری برای خلقِ ارزشِ جدید برای مشتریان است.

چارچوب گُست: هدف بلندمدت: به چه‌چیز دست یابیم (کلی) هدف کوتاه‌مدت: به چه‌چیز دست یابیم (خاص) استراتژی: چگونه دست یابیم (کلی) تاکتیک‌ها: چگونه دست یابیم (خاص) استراتژی، تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود، از طریق سیستم منحصر به‌فردی از فعالیت‌ها به‌منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت‌رسانی به مشتریان است.

از آنجایی که استراتژی شامل تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود است، ظهور الگوهای مثبت در نحوه تخصیص منابع و نیز تخصیص مجدد آنها ضروری می‌باشد. در مطالعه‌ای بر روی بیش از ۲۰۰ شرکت بزرگ، مشخص شد که تخصیصِ مجددِ منابع به بخش‌هایی با رشدِ سریع‌تر در درونِ سبدِ کسب‌وکارهای شرکت، بزرگ‌ترین پیشرانِ رشدِ درآمد بوده است.

مک‌کینزی تخصیص منابع شرکت‌ها را در دوره‌ای ۱۵ ساله دنبال نمود. آنها دریافتند که فارغ از نوع صنعت، سودِ صاحبانِ سهامِ شرکت‌هایی که بیشترین منابع (به‌طور میانگین بیش از ۵۰ درصد از سرمایه) را صرفِ تخصیصِ مجدد در میان بخش‌ها کرده بودند، در حدود ۳۰ درصد بیشتر از شرکت‌هایی بود که کمترین تخصیصِ مجدد را داشتند. (۶)