کتاب اوج‌ گیری

فقدان اولویت‌ها به منزله هشداری با این مضمون است که کار دشوارِ سبک‌سنگین کردن- انتخاب برخی موارد و عدم انتخاب بقیه- در تدوین استراتژی انجام نگرفته است.

وقتی کارهای زیادی برای انجام دادن وجود داشته باشد، اختصاص زمانی برای فکر کردن، اولین چیزی است که فدا می‌شود.

یافتن مقدار این عدد برای سازمان شما واقعاً ضرورت دارد. دلیل دیگرِ فقدانِ خریدارِ استراتژی در سازمان، این است که بسیاری از افراد ضرورت استراتژی را درک نمی‌کنند و نمی‌دانند استراتژی چگونه می‌تواند در دستیابی به اهدافشان به آنها کمک کند. مطالعه‌ای که در میان ۲۳٫۰۰۰ نفر از کارکنان سازمان‌ها انجام گرفت، نشان داد که تنها ۲۰% از آنها ارتباط میان فعالیت‌هایشان با اهداف بلندمدت و استراتژی‌های سازمان متبوع خود را فهمیده‌اند.

تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود، از طریق سیستم منحصر به‌فردی از فعالیت‌ها به‌منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت‌رسانی به مشتریان

اهداف چیزهایی هستند که در پی دستیابی به آنها هستید و استراتژی، چگونگیِ حصول به این اهداف است. بر این اساس، منطقی به نظر می‌رسد که اگر مقصود تغییر کند، مسیر نیز باید عوض شود. وقتی به اهدافِ پیشین‌تان دست یافتید و اهدافِ جدیدی برای خود تعیین نمودید، ضرورت دارد تخصیصِ منابع را نیز تغییر دهید. در برخی از موارد، اهداف در خلال سال متناسب با تغییرات بازار، منظر رقابتی یا نمایه مشتری عوض می‌شوند. هم‌زمان با این تغییرات، ضرورت دارد که استراتژی نیز تغییر کند.

زمان، استعداد و بودجه‌ای که صرف فعالیت‌های فوری اما بی‌اهمیت می‌شود، منابعی هستند که صرف سرمایه‌گذاری‌های درست نمی‌شوند. تحقیق بر روی ۱۹۷ شرکت جهانی در خصوص علل عملکرد ضعیف استراتژی، نشان داد که اصلی‌ترین دلیل، ناتوانی در فراهم‌سازیِ منابعِ مناسب در مکان و زمان مناسب است.

آنها برنامه‌های خود را از تعدادِ بی‌شماری تاکتیک آکنده می‌سازند؛ به این ترتیب، اگر به اهدافشان هم نرسند کسی نمی‌تواند علتِ شکستِ آنها را به نداشتنِ تاکتیکی خاص نسبت دهد. اگرچه ممکن است این رویکرد از نظر سیاسی و روابط قدرتِ درون‌سازمانی مثمرِ ثمر باشد، اثربخشی و کارایی در بهره‌گیری از منابع را به شدت کاهش خواهد داد.

اگر اولویت‌های شفافی مشخص نشوند، آنگاه برای افراد بسیار دشوار خواهد بود که تعیین کنند در خصوص چه موضوعاتی باید کار کنند و چرا باید بر روی آن موضوعات کار نمایند. عدم وجود اولویت‌ها باعث می‌شود افراد نتوانند موارد را از ظرفشان بیرون بگذارند و از آنجایی که ابتکارهای زیادی وجود دارد که انجام دادن همه آنها عملاً غیرممکن است، احساس ناامیدی و خستگی غالب می‌شود. فقدان اولویت‌ها به منزله هشداری با این مضمون است که کار دشوارِ سبک‌سنگین کردن- انتخاب برخی موارد و عدم انتخاب بقیه- در تدوین استراتژی انجام نگرفته است. استراتژی خوب نیاز به سبک‌سنگین کردن دارد که با حذف فعالیت‌های زاید و بی‌ارتباط با اهداف سازمان، به نوبه خود به استقرار اولویت‌ها کمک می‌کند.

تعریفی کامل از استراتژی می‌تواند به این‌صورت باشد: تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود، از طریق سیستم منحصر به‌فردی از فعالیت‌ها به‌منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت‌رسانی به مشتریان. منابع شامل زمان، استعداد و سرمایه می‌شوند. در صورتی که استراتژی حول فعالیت‌های مختلفی بنا شود که متفاوت با فعالیت‌های رقیبان است یا به‌نحوی انجام گیرد که متفاوت با رقیبان باشد، آنگاه فرصتی برای دستیابی به موفقیت پایدار مهیا می‌شود. برای شرکت‌هایی که در بازارهای بالغ به رقابت می‌پردازند، فعالیت‌هایی مانند فروش مستقیم، تولید و مدیریت زنجیره تأمین احتمالاً در کل صنعت، مشابهِ یکدیگر می‌باشند. در هر حال، یافتن راه‌های منحصر به‌فرد برای انجام این فعالیت‌ها، بِستری برای خلقِ ارزشِ جدید برای مشتریان است.

چارچوب گُست: هدف بلندمدت: به چه‌چیز دست یابیم (کلی) هدف کوتاه‌مدت: به چه‌چیز دست یابیم (خاص) استراتژی: چگونه دست یابیم (کلی) تاکتیک‌ها: چگونه دست یابیم (خاص) استراتژی، تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود، از طریق سیستم منحصر به‌فردی از فعالیت‌ها به‌منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت‌رسانی به مشتریان است.

از آنجایی که استراتژی شامل تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود است، ظهور الگوهای مثبت در نحوه تخصیص منابع و نیز تخصیص مجدد آنها ضروری می‌باشد. در مطالعه‌ای بر روی بیش از ۲۰۰ شرکت بزرگ، مشخص شد که تخصیصِ مجددِ منابع به بخش‌هایی با رشدِ سریع‌تر در درونِ سبدِ کسب‌وکارهای شرکت، بزرگ‌ترین پیشرانِ رشدِ درآمد بوده است.

مک‌کینزی تخصیص منابع شرکت‌ها را در دوره‌ای ۱۵ ساله دنبال نمود. آنها دریافتند که فارغ از نوع صنعت، سودِ صاحبانِ سهامِ شرکت‌هایی که بیشترین منابع (به‌طور میانگین بیش از ۵۰ درصد از سرمایه) را صرفِ تخصیصِ مجدد در میان بخش‌ها کرده بودند، در حدود ۳۰ درصد بیشتر از شرکت‌هایی بود که کمترین تخصیصِ مجدد را داشتند. (۶)

تعریفی کامل از استراتژی می‌تواند به این‌صورت باشد: تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود، از طریق سیستم منحصر به‌فردی از فعالیت‌ها به‌منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت‌رسانی به مشتریان.

حقیقت آن است که اقداماتِ عملیاتی‌ای که در جهت اصلاحِ نقاط قابل بهبود و عارضه‌های سازمانی قابل انجامند، استراتژی محسوب نمی‌شوند. استراتژی از جهت‌گیری‌ها سخن می‌گوید، نه از عملیات. مضافاً، استراتژی در رابطه با اولویت‌ها طرح می‌شود، نه در رابطه با هرگونه اقدامِ اصلاحیِ قابل پیشنهاد. بنابراین می‌توان ادعا کرد که اکثر قریب به اتفاق سازمان‌های بخش دولتی و خصوصیِ ما فاقد استراتژی‌اند

تنوع در سیستم‌های بازنمایی را شرط اصلی تفکر استراتژیک در سطح فردی دانست و سه‌گانه تفکر سیستمی، خلاقیت و چشم‌انداز را به عنوان ابعاد کلی تفکر استراتژیک و منتج‌شده از پیش‌نیازهای تفکر استراتژیک در سطوح فردی، گروهی و سازمانی معرفی کرد. (۴)

مؤلف کتاب حاضر، ریچ هورواث، کوشیده است تا با زبانی ساده، تفکر استراتژیک را در قالب سه قاعده تشریح نماید. قواعدِ اتحاد بخشیدن، رقابت کردن و پشتیبانی کردن که سه فصل اصلی کتاب حاضر را تشکیل می‌دهند

استراتژی خوب نیاز به سبک‌سنگین کردن دارد که با حذف فعالیت‌های زاید و بی‌ارتباط با اهداف سازمان، به نوبه خود به استقرار اولویت‌ها کمک می‌کند.

فهرست بلندبالایی از کارها برای انجام که اغلب به‌اشتباه نامِ استراتژی‌ها یا اهداف را بر روی آن می‌گذارند، استراتژی محسوب نمی‌شود، بلکه تنها فهرستی از کارهایی است که باید انجام گیرند.»

مطالعه‌ای که در میان ۲۳٫۰۰۰ نفر از کارکنان سازمان‌ها انجام گرفت، نشان داد که تنها ۲۰% از آنها ارتباط میان فعالیت‌هایشان با اهداف بلندمدت و استراتژی‌های سازمان متبوع خود را فهمیده‌اند. (۱۸) اگر رهبران سازمانی نتوانند ضرورت استراتژی‌ها را به‌طور مناسب تبیین نمایند و این استراتژی‌ها را به فعالیت‌های کارکنان ترجمه ننمایند، آنگاه سطح تعهد در کمترین حد خود خواهد بود.

استراتژی خوب نیاز به سبک‌سنگین کردن دارد که با حذف فعالیت‌های زاید و بی‌ارتباط با اهداف سازمان، به نوبه خود به استقرار اولویت‌ها کمک می‌کند.

ایده بی‌همتا بودن- به این معنا که فعالیت‌های متفاوتی انجام دهیم یا فعالیت‌های مشابه را متفاوت از رقبا انجام دهیم- محور استراتژی است. متأسفانه گفتنش آسان‌تر از انجام دادنش است

پروفسور گرویزبرگ این نتایج را این‌گونه خلاصه می‌کند: برای مدیران ارشد، تخصص فنی و وظیفه‌ای، به‌مراتب کم‌اهمیت‌تر از درک مبانی و استراتژی کسب‌وکار شده است. یکی از یافته‌های ما این بود که صلاحیت‌های لازم برای احرازِ مشاغلِ سطح معاونت به سوی فراستِ کسب‌وکار تغییرِ جهت داده‌اند. برای پیشرفت و ترقی تا جایگاه معاون، فرد باید اهل تعامل، همکار و متفکر استراتژیکِ خوبی باشد

برای اینکه مدیران بتوانند سطح تفکر خود را به‌قدری بالا برند که بتوانند عناصر بنیادین کسب‌وکار را از نقطه‌ای بالاتر و کلی‌نگرانه‌تر ببینند، چارچوبی ایجاد کرده‌ام که آن را قواعد سه‌گانه تفکر استراتژیک پیشرفته نام نهاده‌ام (شکل ۲-۰): ۱. اتحاد بخشیدن: متحد کردن بینش‌ها با یکدیگر برای خلق یک مدل کسب‌وکار نوآورانه. ۲. رقابت کردن: خلق سیستمی از استراتژی برای دستیابی به مزیت رقابتی. ۳. پشتیبانی کردن: رهبری دیگران برای اینکه استراتژیک فکر کنند و استراتژیک عمل نمایند تا استراتژی اجرایی شود.

استراتژی، تخصیص هوشمندانه منابعِ محدود، از طریق سیستم منحصر به‌فردی از فعالیت‌ها به‌منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت‌رسانی به مشتریان است. قواعد سه‌گانه تفکر استراتژیک مقدماتی: ۱. فِراسَت، که به شما کمک می‌کند بینش‌های کلیدی کسب‌وکار را خلق کنید. ۲. تخصیص، که منابع را از طریق سبک‌سنگین کردن متمرکز می‌نماید. ۳. اقدام، که اجرای استراتژی را برای دستیابی به اهداف بلندمدت می‌طلبد.

بینش، ترکیبِ دو یا چند تکه اطلاعات یا داده، به طریقی منحصر به‌فرد است که منجر به خلقِ ارزشِ جدید می‌شود. تفکر استراتژیک، تواناییِ خلقِ بینش‌هایی است که به مزیتِ رقابتی می‌انجامند.

استفاده از لنزِ «ارزش جدید» برای نگریستن به ایده‌ها، پروژه‌ها، ابتکارها و تاکتیک‌هایی که هر روزه پیشنهاد می‌شوند، فیلتری قدرتمند را برای حذفِ فعالیت‌های بی‌معنی مهیا می‌سازد. این لنز شما را وادار می‌کند تا به جای پرداختنِ صرف به آنچه باید انجام گیرد، چراییِ پیشنهاد شدن و دنبال شدنِ فعالیت‌ها را با دقت بیشتری کندوکاو کنید.