کتاب راهنمای مدیریت احساسات در محیط های کاری

«وقتی کم‌خوابی داری، حق نداری دربارهٔ زندگی‌ت قضاوت کنی.»

روان‌شناس، نیک ویگنال، هر روز پنج تا پانزده دقیقه وقت می‌گذارد تا همهٔ موارد نگرانی‌اش را روی کاغذ بنویسد. بعد این موارد را در متن پررنگ می‌کند: ۱. مشکل واقعی؛ ۲. اضطراری (که باید در یکی‌دو روز آینده انجام شود)؛ و ۳. در محدودهٔ کنترلش باشد

توجه‌کردن به «تمام» احساساتتان به شما اجازه می‌دهد به‌جای این‌که احساسات شما را کنترل کنند، شما آن‌ها را تحت کنترل خود دربیاورید.

برای کنترل صحیح اضطراب، باید بفهمید از چه‌چیزی ناشی می‌شود. جاستین میلانو، مربی اجرایی، دراین‌باره می‌گوید: «اضطرابْ ترسیدن از ترس‌های بیش‌تر است. ریشهٔ آن در نیازِ ما به کنترلِ چیزهای اطرافمان است تا واقعیتِ موجود را برایمان آشنا و امن کند.»

عوامل اضطراب به دو بخش تقسیم می‌شوند: چیزهایی که می‌توانید کاری درموردشان انجام دهید (در محدوده) و چیزهایی که خارج از کنترل شما هستند (خارج از محدوده)

غرزدنِ دائم وقتی همان مشکلاتِ قبلی را تکرار می‌کنید و برای درک یا حل‌کردنشان هیچ تلاشی نمی‌کنید، باعث می‌شود به شما و کسی که به درددلتان گوش می‌کند احساس بدتری دست بدهد

پردازش مؤثرِ احساساتْ بیش‌تر از حاضرکردن تمامِ ابعادِ شخصیتی‌تان در کار به شما قدرت می‌دهد: با این کار، شما قادرید «بهترین» شخصیتتان را با خودتان به محیط کار ببرید

«بهترین شخصیت» «بی‌نقص‌ترین شخصیت» نیست. بهترین شخصیتِ شما ممکن است هنوز با بی‌فکری عمل کند، از حسادت به خود بلرزد، یا از درماندگی به‌سادگی به گریه بیفتد. ولی بهترین شخصیتِ شما تشخیص می‌دهد کدام‌یک از این احساسات حاوی علائمِ مهم و کدام‌یک بی‌اهمیت‌اند. بهترین شخصیت شما می‌داند چطور از این احساسات درس بگیرد و درموردشان حرف بزند، «بدون این‌که احساساتی بشود». لازم نیست دیگران را تخریب کنید، شخصیت شما بدون انجام این کار هم اعتبار دارد.

وقتی اولین شغلمان را شروع کردیم، فکر می‌کردیم آدم‌های حرفه‌ای شکست نمی‌خورند، بی‌جهت نگران نمی‌شوند و اصلاً احساساتی نمی‌شوند. ولی خیلی زود متوجه شدیم چنین دیدگاهی خلاف واقع است و مانع احساس رضایت و درنهایت موفقیت ماست.

کاترینا فِیک، یکی از بنیان‌گذاران فلیکر، می‌گوید: «احتمالاً کارکردن روی مورد درست مهم‌تر از سخت کارکردن است.»

شاید این حرف قدیمی را شنیده باشید: «کار به‌اندازهٔ زمانی که برایش گذاشته شده کش می‌آید تا تمام شود.» به‌عبارت دیگر، ممکن است کم‌تر زمان دادن به خودتان کارآمدترتان کند.

بازگوییِ مسائل و تمرکز بر احساساتِ منفی باعثِ تقویتِ دوستی بین زنان می‌شود، این کار همچنین باعث اضطراب و افسردگیِ بیش‌تر در هر دو طرف می‌شود.

«وقتی کم‌خوابی داری، حق نداری دربارهٔ زندگی‌ت قضاوت کنی.»

تحقیقات نشان می‌دهند در صبح‌های بارانیِ آخرین روزِ کاریِ هفته، وقتی کمبود خواب داریم و از دست مدیرمان ناراحتیم، انگیزهٔ اصلی‌مان را از یک فرد می‌گیریم، نه از یک چیز. کسانی که دوستانی در محیط کار دارند از شغلشان راضی‌ترند و کم‌تر تحت‌تأثیر فشار قرار می‌گیرند.

یک توصیه برایتان داریم: زندگی کوتاه‌تر از آن است که روزانه (دست‌کم) هشت ساعت از وقتتان را با بی‌انگیزگی بگذرانید.

یکی از بدترین بی‌احترامی‌هایی که می‌توانید در حق کسی بکنید این است که کاری کنید حس کند نادیده گرفته می‌شود؛ تأییدکردن دیگران به آن‌ها کمک می‌کند چنین احساسی نداشته باشند.

ما اغلب اندازه و گسترهٔ نیازهای عاطفی‌ای را که با خودمان به اداره می‌آوریم بسیار دست‌کم می‌گیریم. واکنش عاطفی بیش‌تر از رابطهٔ میانِ رئیس و کارمند بر انگیزه، تندرستی، ارتباطات، تصمیم‌گیری و موارد دیگر تأثیر می‌گذارد. بااین‌حال، بیش‌ترِ ما چنین احساساتی را نادیده می‌گیریم. چرا وقتی به حرفه‌ای‌بودن فکر می‌کنیم، فوراً تصور می‌کنیم باید احساساتمان را سرکوب کنیم؟

در زمان استراحت، از منطق محیط کارتان پیروی نکنید بسیاری از افراد به بهینه‌سازیِ اوقاتِ فراغتِ خود علاقهٔ شدیدی دارند. از افتادن در دام دستهٔ اول خودداری کنید، دستهٔ کسانی که با وسواس، سرگرمیِ خودشان را بیش‌تر از کار جدی می‌گیرند. اگر عاشق پیانوزدن هستید، خودتان را مجبور نکنید هر شب رأس ساعت هشت شب نیم ساعت پیانو بزنید، که بعد اگر یک روز نتوانستید تمرین کنید، خودتان را سرزنش کنید.

به‌قول کیم اسکات در کتاب صراحت بیان، وقتی دیدگاه صادقانه‌ای را با دیگران در میان می‌گذارید، «می‌ترسید مبادا دیگران عصبانی شوند یا کینه‌جویی کنند. درحالی‌که آن‌ها معمولاً برای این‌که چنین چیزی را به‌زبان آورده‌اید قدردانِ شما هستند».

فقط انتقاد نکنید، پیشنهادی برای انجام‌دادن کارها به‌شیوهٔ دیگری بدهید و توضیح دهید که این برای طرف مقابل چه نفعی دارد. کِید مَسی، استاد دانشگاه وارتون، توصیه می‌کند نقدْ راهگشا و سازنده باشد: بدانید که می‌خواهید طرف مقابل کجا باشد، به او، برای رسیدن به آن نقطه، توصیه‌های واضحی کنید و مهم‌تر از همه، تأکید کنید که باور دارید او از پسِ این کار برمی‌آید.

وقتی یکی از همکاران شاهدِ اشتباهتان است، معمولاً اولین فکرش این است: «باید بهش بگم؟» شما می‌خواهید جواب یک بلهٔ جانانه باشد. مارک رَبکین، معاون فیسبوک، می‌نویسد: «طوری رفتار کنید که چیزهای بد را بهتان بگویند.»

مشکل منحصربه‌فردی که رهبران با آن مواجه‌اند این است که مجبورند دررابطه‌با شفافیت بیش‌تر و دقیق‌تر از ما فکر کنند. افشای بیش‌ازحد (یا «دادن اطلاعات بیش‌ازحد در محل کار») ممکن است احترام دیگران نسبت‌به شما را خدشه‌دار کند و باعث شود آن‌ها توانایی‌تان برای انجام کارتان را زیر سؤال ببرند. محققان متوجه شدند درمیان‌گذاشتنِ داستان‌های خصوصی‌ای که ضعفی را آشکار می‌کنند ممکن است تواناییِ رهبر را زیر سؤال ببرد

انحراف اثر (فاصلهٔ بین احساسی که فکر می‌کنید خواهید داشت و احساسی که درنهایت خواهید داشت) اغلب شما را به «خواستهٔ اشتباه» می‌کشاند: حسرت آینده‌ای را دارید که به خوشبختی‌تان منتهی نمی‌شود.

بااین‌که بازگوییِ مسائل و تمرکز بر احساساتِ منفی باعثِ تقویتِ دوستی بین زنان می‌شود، این کار همچنین باعث اضطراب و افسردگیِ بیش‌تر در هر دو طرف می‌شود.

برای دستمزدِ شغلِ جدیدتان یا افزایشِ مبلغِ دستمزد در شغلِ فعلی‌تان)، از این جملهٔ جادویی استفاده کنید: «تا وقتی توی این شغلم، نمی‌خوام دستمزدم باعث حواس‌پرتی‌م بشه.»

اگر مضطربید، شاید یادگیریِ چیزی جدید مؤثرتر از استراحت با هدفِ کاهشِ فشار باشد.

روان‌شناس تاشا یوریخ می‌نویسد: «سؤال‌هایی که با چرا پرسیده می‌شوند ما را به‌سمت محدودیت‌هایمان می‌برند؛ سؤال‌هایی که با چه‌چیز پرسیده می‌شوند بهمان کمک می‌کنند توانایی‌مان را بشناسیم. سؤالات دستهٔ اول باعث ایجادِ احساساتِ منفی می‌شوند و دستهٔ دوم باعث کنجکاوی.»

اگر در گروهی هستید که امنیت روانی ندارد، مراقبِ سلامتِ روانی‌تان باشید و روی مواردی تمرکز کنید که تحت کنترلتان هستند، چون «موارد تحت کنترل شما» بسته‌به کارتان متفاوت‌اند.

عصبانیتتان را با خودتان به تختخواب ببرید! احساساتی مثل حسادت، تنفر، خشم یا درماندگی دیدگاه شما نسبت‌به واقعیت را مخدوش می‌کنند. اختلافاتِ معدودی به حلِ فوری نیاز دارند. کمی به خودتان استراحت بدهید و بعد دوباره برگردید به بحث.

ما اغلب اندازه و گسترهٔ نیازهای عاطفی‌ای را که با خودمان به اداره می‌آوریم بسیار دست‌کم می‌گیریم. واکنش عاطفی بیش‌تر از رابطهٔ میانِ رئیس و کارمند بر انگیزه، تندرستی، ارتباطات، تصمیم‌گیری و موارد دیگر تأثیر می‌گذارد.