بریده‌هایی از کتاب راهنمای مدیریت احساسات در محیط های کاری

روان‌شناس، نیک ویگنال، هر روز پنج تا پانزده دقیقه وقت می‌گذارد تا همهٔ موارد نگرانی‌اش را روی کاغذ بنویسد. بعد این موارد را در متن پررنگ می‌کند: ۱. مشکل واقعی؛ ۲. اضطراری (که باید در یکی‌دو روز آینده انجام شود)؛ و ۳. در محدودهٔ کنترلش باشد

توجه‌کردن به «تمام» احساساتتان به شما اجازه می‌دهد به‌جای این‌که احساسات شما را کنترل کنند، شما آن‌ها را تحت کنترل خود دربیاورید.

برای کنترل صحیح اضطراب، باید بفهمید از چه‌چیزی ناشی می‌شود. جاستین میلانو، مربی اجرایی، دراین‌باره می‌گوید: «اضطرابْ ترسیدن از ترس‌های بیش‌تر است. ریشهٔ آن در نیازِ ما به کنترلِ چیزهای اطرافمان است تا واقعیتِ موجود را برایمان آشنا و امن کند.»

عوامل اضطراب به دو بخش تقسیم می‌شوند: چیزهایی که می‌توانید کاری درموردشان انجام دهید (در محدوده) و چیزهایی که خارج از کنترل شما هستند (خارج از محدوده)

غرزدنِ دائم وقتی همان مشکلاتِ قبلی را تکرار می‌کنید و برای درک یا حل‌کردنشان هیچ تلاشی نمی‌کنید، باعث می‌شود به شما و کسی که به درددلتان گوش می‌کند احساس بدتری دست بدهد

پردازش مؤثرِ احساساتْ بیش‌تر از حاضرکردن تمامِ ابعادِ شخصیتی‌تان در کار به شما قدرت می‌دهد: با این کار، شما قادرید «بهترین» شخصیتتان را با خودتان به محیط کار ببرید

«بهترین شخصیت» «بی‌نقص‌ترین شخصیت» نیست. بهترین شخصیتِ شما ممکن است هنوز با بی‌فکری عمل کند، از حسادت به خود بلرزد، یا از درماندگی به‌سادگی به گریه بیفتد. ولی بهترین شخصیتِ شما تشخیص می‌دهد کدام‌یک از این احساسات حاوی علائمِ مهم و کدام‌یک بی‌اهمیت‌اند. بهترین شخصیت شما می‌داند چطور از این احساسات درس بگیرد و درموردشان حرف بزند، «بدون این‌که احساساتی بشود». لازم نیست دیگران را تخریب کنید، شخصیت شما بدون انجام این کار هم اعتبار دارد.

وقتی اولین شغلمان را شروع کردیم، فکر می‌کردیم آدم‌های حرفه‌ای شکست نمی‌خورند، بی‌جهت نگران نمی‌شوند و اصلاً احساساتی نمی‌شوند. ولی خیلی زود متوجه شدیم چنین دیدگاهی خلاف واقع است و مانع احساس رضایت و درنهایت موفقیت ماست.

کاترینا فِیک، یکی از بنیان‌گذاران فلیکر، می‌گوید: «احتمالاً کارکردن روی مورد درست مهم‌تر از سخت کارکردن است.»

بازگوییِ مسائل و تمرکز بر احساساتِ منفی باعثِ تقویتِ دوستی بین زنان می‌شود، این کار همچنین باعث اضطراب و افسردگیِ بیش‌تر در هر دو طرف می‌شود.

«وقتی کم‌خوابی داری، حق نداری دربارهٔ زندگی‌ت قضاوت کنی.»

تحقیقات نشان می‌دهند در صبح‌های بارانیِ آخرین روزِ کاریِ هفته، وقتی کمبود خواب داریم و از دست مدیرمان ناراحتیم، انگیزهٔ اصلی‌مان را از یک فرد می‌گیریم، نه از یک چیز. کسانی که دوستانی در محیط کار دارند از شغلشان راضی‌ترند و کم‌تر تحت‌تأثیر فشار قرار می‌گیرند.

یک توصیه برایتان داریم: زندگی کوتاه‌تر از آن است که روزانه (دست‌کم) هشت ساعت از وقتتان را با بی‌انگیزگی بگذرانید.

ما اغلب اندازه و گسترهٔ نیازهای عاطفی‌ای را که با خودمان به اداره می‌آوریم بسیار دست‌کم می‌گیریم. واکنش عاطفی بیش‌تر از رابطهٔ میانِ رئیس و کارمند بر انگیزه، تندرستی، ارتباطات، تصمیم‌گیری و موارد دیگر تأثیر می‌گذارد. بااین‌حال، بیش‌ترِ ما چنین احساساتی را نادیده می‌گیریم. چرا وقتی به حرفه‌ای‌بودن فکر می‌کنیم، فوراً تصور می‌کنیم باید احساساتمان را سرکوب کنیم؟

در زمان استراحت، از منطق محیط کارتان پیروی نکنید بسیاری از افراد به بهینه‌سازیِ اوقاتِ فراغتِ خود علاقهٔ شدیدی دارند. از افتادن در دام دستهٔ اول خودداری کنید، دستهٔ کسانی که با وسواس، سرگرمیِ خودشان را بیش‌تر از کار جدی می‌گیرند. اگر عاشق پیانوزدن هستید، خودتان را مجبور نکنید هر شب رأس ساعت هشت شب نیم ساعت پیانو بزنید، که بعد اگر یک روز نتوانستید تمرین کنید، خودتان را سرزنش کنید.

به‌قول کیم اسکات در کتاب صراحت بیان، وقتی دیدگاه صادقانه‌ای را با دیگران در میان می‌گذارید، «می‌ترسید مبادا دیگران عصبانی شوند یا کینه‌جویی کنند. درحالی‌که آن‌ها معمولاً برای این‌که چنین چیزی را به‌زبان آورده‌اید قدردانِ شما هستند».

فقط انتقاد نکنید، پیشنهادی برای انجام‌دادن کارها به‌شیوهٔ دیگری بدهید و توضیح دهید که این برای طرف مقابل چه نفعی دارد. کِید مَسی، استاد دانشگاه وارتون، توصیه می‌کند نقدْ راهگشا و سازنده باشد: بدانید که می‌خواهید طرف مقابل کجا باشد، به او، برای رسیدن به آن نقطه، توصیه‌های واضحی کنید و مهم‌تر از همه، تأکید کنید که باور دارید او از پسِ این کار برمی‌آید.

وقتی یکی از همکاران شاهدِ اشتباهتان است، معمولاً اولین فکرش این است: «باید بهش بگم؟» شما می‌خواهید جواب یک بلهٔ جانانه باشد. مارک رَبکین، معاون فیسبوک، می‌نویسد: «طوری رفتار کنید که چیزهای بد را بهتان بگویند.»

مشکل منحصربه‌فردی که رهبران با آن مواجه‌اند این است که مجبورند دررابطه‌با شفافیت بیش‌تر و دقیق‌تر از ما فکر کنند. افشای بیش‌ازحد (یا «دادن اطلاعات بیش‌ازحد در محل کار») ممکن است احترام دیگران نسبت‌به شما را خدشه‌دار کند و باعث شود آن‌ها توانایی‌تان برای انجام کارتان را زیر سؤال ببرند. محققان متوجه شدند درمیان‌گذاشتنِ داستان‌های خصوصی‌ای که ضعفی را آشکار می‌کنند ممکن است تواناییِ رهبر را زیر سؤال ببرد

انحراف اثر (فاصلهٔ بین احساسی که فکر می‌کنید خواهید داشت و احساسی که درنهایت خواهید داشت) اغلب شما را به «خواستهٔ اشتباه» می‌کشاند: حسرت آینده‌ای را دارید که به خوشبختی‌تان منتهی نمی‌شود.

بااین‌که بازگوییِ مسائل و تمرکز بر احساساتِ منفی باعثِ تقویتِ دوستی بین زنان می‌شود، این کار همچنین باعث اضطراب و افسردگیِ بیش‌تر در هر دو طرف می‌شود.

برای دستمزدِ شغلِ جدیدتان یا افزایشِ مبلغِ دستمزد در شغلِ فعلی‌تان)، از این جملهٔ جادویی استفاده کنید: «تا وقتی توی این شغلم، نمی‌خوام دستمزدم باعث حواس‌پرتی‌م بشه.»

ما اغلب اندازه و گسترهٔ نیازهای عاطفی‌ای را که با خودمان به اداره می‌آوریم بسیار دست‌کم می‌گیریم. واکنش عاطفی بیش‌تر از رابطهٔ میانِ رئیس و کارمند بر انگیزه، تندرستی، ارتباطات، تصمیم‌گیری و موارد دیگر تأثیر می‌گذارد.

چرا وقتی به حرفه‌ای‌بودن فکر می‌کنیم، فوراً تصور می‌کنیم باید احساساتمان را سرکوب کنیم؟

این احتمال وجود دارد که جایی در حرفه‌تان «مجبور» باشید با معذرت قرار شام را به‌هم بزنید، چون باید به مشکل رئیستان رسیدگی کنید. ولی کار زیاد و دائمی برای سلامتی و موفقیتتان مضر است، چون به دور از عقل است. درحقیقت، بعد از حدود پنجاه ساعت کار در هفته، میزان بهره‌وری کاهش می‌یابد. شاید این حرف قدیمی را شنیده باشید: «کار به‌اندازهٔ زمانی که برایش گذاشته شده کش می‌آید تا تمام شود.» به‌عبارت دیگر، ممکن است کم‌تر زمان دادن به خودتان کارآمدترتان کند.

این فرهنگ است که به ما اجازه می‌دهد کدام احساسات را می‌توان به‌راحتی ابراز کرد. امریکایی‌ها معمولاً سعی می‌کنند شادی و هیجان را به‌وضوح ابراز کنند. جین سای، محقق دانشگاه استنفورد، به این موضوع اشاره می‌کند: «امریکایی‌ها باید بگویند کارشان عالی پیش می‌رود! اگر فقط حالتان خوب باشد، مردم فکر می‌کنند افسرده‌اید.»

این‌که با موفقیت از یک کارمند به یک رهبر تبدیل شوید، به تغییری بزرگ در طرز فکرتان نیاز دارد. علاوه‌بر کنترل احساسات خود، باید بتوانید به دیگران هم کمک کنید تا احساسات خود را کنترل و آن را به‌طرز مؤثری ابراز کنند.

می‌داد خودشان برنامهٔ کاری‌شان را ترتیب دهند، غیبت و ترکِ شغل کاهش پیدا کرد. در مورد شرکت بِست بای هم برنامهٔ محیطِ کارِ نتیجه‌محور، باوجود نگرانی‌های اولیه، بسیار موفق ظاهر شد. کارمندان جوان ترجیح می‌دادند دیرتر کارشان را شروع کنند تا بتوانند صبح‌ها ورزش کنند و از ترافیکِ صبحگاهی خلاص شوند. کارمندانی که فرزند داشتند زودتر از سر کار برمی‌گشتند تا در فعالیت‌های بعداز مدرسه حضور پیدا کنند. روحیهٔ جمعی و بهره‌وری افزایش پیدا کرد. ترکِ اختیاریِ کار کاهش پیدا کرد. بث، همان سرپرستی که دربارهٔ این برنامه تردید داشت، اقرار کرد: «خیلی اشتباه می‌کردم.» در اولین سالی که برنامهٔ محیطِ کارِ نتیجه‌محور اجرا شد، بهره‌وریِ گروهِ بث دو برابر شد و ناگهان کیفیتِ کارِ کم‌بازده‌ترین فردِ گروهش بهبود پیدا کرد. «وقتی به [کم‌بازده‌ترین کارمندم] اختیارِ زمان‌بندیِ کارهاش رو دادم، معجزه شد. فقط توی این فکرم که چند تا از همین "کارمندای کم‌بازده" هستن که چنین پتانسیلی دارن.»

ما اغلب اندازه و گسترهٔ نیازهای عاطفی‌ای را که با خودمان به اداره می‌آوریم بسیار دست‌کم می‌گیریم. واکنش عاطفی بیش‌تر از رابطهٔ میانِ رئیس و کارمند بر انگیزه، تندرستی، ارتباطات، تصمیم‌گیری و موارد دیگر تأثیر می‌گذارد. بااین‌حال، بیش‌ترِ ما چنین احساساتی را نادیده می‌گیریم. چرا وقتی به حرفه‌ای‌بودن فکر می‌کنیم، فوراً تصور می‌کنیم باید احساساتمان را سرکوب کنیم؟

یادگیری از راه عمل بهترین راه برای کشفِ کاری است که از نظرتان بامعنی است.