بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.

وقتی پیکسار داشت پروژه‌ی راتاتویی را در مورد یک موش پاریسی طراحی می‌کرد که می‌خواست سرآشپز یک رستوران پرطرفدار باشد، تعدادی از اعضای تیم راتاتویی به فرانسه رفتند و دو هفته در رستوران‌های ستاره‌دار میشلن غذا خوردند، آشپزخانه‌های‌شان را دیدند، با سرآشپزهای‌شان صحبت کردند و حتا به فاضلاب پاریس سر زدند، چون بسیاری از موش‌های این فیلم در فاضلاب خانه داشتند.

وقتی تجربه و آزمایش به‌عنوان یک امر ضروری و مولد دیده شود، نه به‌عنوان اتلاف وقتِ طاقت‌فرسا، مردم از کارشان لذت خواهند برد، حتا وقتی‌که آن‌ها را آشفته کرده است.

هر ایده‌ای آن‌ها را کمی به یافتن گزینه‌ی بهتر نزدیک‌تر می‌کرد. و این اجازه داد که هر روز با انگیزه و اشتیاق به سر کار بیایند، حتا در میان تمام سردرگمی‌های‌شان

حتا اگر به این نتیجه برسید که در جای اشتباهی هستید، هنوز وقت دارید به‌سمت جای درست بروید.

روش سریعی وجود دارد که بفهمید آیا شرکت شما تعریف منفی شکست را پذیرفته یا نه. از خودتان بپرسید هنگامی‌که خطایی رخ می‌دهد، چه اتفاقی می‌افتد. آیا افراد دست از کار می‌کشند و به درون‌شان رجوع می‌کنند، به‌جای این‌که دور هم جمع شوند تا علل مشکلاتی را که در آینده می‌توانند از آن‌ها اجتناب کنند بشکافند؟ آیا سؤالی که پرسیده می‌شود این است: مقصر چه کسی بود؟ اگر این‌طور است، فرهنگ شرکت‌تان به گونه‌ای است که شکست را تحقیرآمیز می‌بیند. شکست به تنهایی خودش دشوار است، بدون این‌که به‌خاطر جست‌وجو برای یک مقصر پیچیده‌تر گردد.

شکست نمودی از یادگیری و اکتشاف است. اگر درحال تجربه‌ی شکست نیستید، در این صورت درحال مرتکب‌شدن اشتباه بسیار بدتری هستید: شما با تمایل به اجتناب از آن، هدایت می‌شوید. و برای رهبرها خصوصاً، این استراتژی ـ تلاش برای اجتناب از شکست، با زیرک‌تربودن از آن ـ شما را محکوم به شکست خواهد کرد

شکست نمودی از یادگیری و اکتشاف است. اگر درحال تجربه‌ی شکست نیستید، در این صورت درحال مرتکب‌شدن اشتباه بسیار بدتری هستید: شما با تمایل به اجتناب از آن، هدایت می‌شوید. و برای رهبرها خصوصاً، این استراتژی ـ تلاش برای اجتناب از شکست، با زیرک‌تربودن از آن ـ شما را محکوم به شکست خواهد کرد

هر شخص خلاقی، در هر حوزه‌ای که باشد، می‌تواند افراد اطرافش را که ترکیب درستی از هوش، بینش و فضل را دارا هستند، به خدمت بگیرد. اندرو استنتن می‌گوید: «شما بایستی گروه راه‌حل خودتان را بسازید.»

یک یادداشت خوب بیان می‌کند که چه چیزی درست نیست، چه چیزی کم است، چه چیزی واضح نیست، چه چیزی با عقل جور درنمی‌آید. یک یادداشت خوب در زمانِ مناسب ارائه می‌شود، نه قبل از آن‌که برای رفع مشکل خیلی دیر شده باشد. یک یادداشت خوب هیچ تقاضایی نمی‌کند، حتا لازم نیست یک راه‌حل پیشنهادی داشته باشد، اما اگر داشته باشد، این راه‌حل تنها برای نشان‌دادن یک راه‌حل احتمالی ارائه می‌شود، نه برای تجویز یک پاسخ. و اما مهم‌تر از همه، یک یادداشت خوب باید به‌روشنی تعریف شده باشد. «دارم از بی‌حوصلگی به خودم می‌پیچم» یک یادداشت خوب نیست.

یادم هست که شب‌ها با چه خستگی‌ای به خانه می‌رفتم و احساس می‌کردم تعادلم را روی گله‌ای اسب حفظ می‌کنم که فقط بعضی از آن‌ها اسب‌های اصیل هستند و بقیه اسب‌های وحشی هستند و چند اسب پاکوتاه هم داشتیم که به‌سختی پابه‌پای بقیه حرکت می‌کردند. حفظ تعادل هم برایم سخت بود، چه برسد به این‌که آن‌ها را در جهتی خاص برانم.

برای حل هر مشکل بزرگ باید چند متفکر و متخصص همزمان روی آن کار کنند تا نتیجه بگیرند.

رک‌گویی، بحث پرانرژی، خنده و عشق. اگر قرار بود یک جلسه‌ی فکراعتماد را به مهم‌ترین عناصر سازنده‌اش تجزیه کنم، این چهار چیز قطعاً در میان آن‌ها می‌بودند. ولی تازه‌واردها اغلب اول چیز دیگری را متوجه می‌شوند: بلندی صدا. به‌طور معمول شرکت‌کنندگان در فکراعتماد چنان پرانرژی و هیجان‌زده می‌شوند، که روی حرف دیگران حرف می‌زنند و صداها اغلب بالا می‌رود.

«بخشی از رنج آن به‌خاطر رهاکردن کنترل است. ممکن است فکر کنم خنده‌دارترین جوک دنیا را می‌گویم، اما اگر هیچ‌کس در اتاق به آن نخندد، باید آن‌را حذف کنم. دانستن این‌که آن‌ها چیزی را می‌بینند که من نمی‌بینم، دردناک است.»

جان با اعلام سکانس‌هایی که بیش‌تر از همه دوست داشته، و تشخیص برخی زمینه‌ها و ایده‌هایی که به نظرش نیاز به پیشرفت دارد، کیفیت بحث را تعیین می‌کند. همین کافیست تا سؤال‌وجواب‌ها آغاز شود. هرکس با مشاهدات خودش درباره‌ی نقاط ضعف و قوت فیلم وارد بحث می‌شود.

جان با اعلام سکانس‌هایی که بیش‌تر از همه دوست داشته، و تشخیص برخی زمینه‌ها و ایده‌هایی که به نظرش نیاز به پیشرفت دارد، کیفیت بحث را تعیین می‌کند. همین کافیست تا سؤال‌وجواب‌ها آغاز شود. هرکس با مشاهدات خودش درباره‌ی نقاط ضعف و قوت فیلم وارد بحث می‌شود.

تفاوت دوم این است که فکراعتماد هیچ اقتداری ندارد. این بسیار حیاتی است: کارگردان مجبور نیست از هیچ‌یک از پیشنهادهای داده‌شده پیروی کند. بعد از یک جلسه‌ی فکراعتماد، کارگردان مختار است که نحوه‌ی رسیدگی به بازخوردها را تعیین کند. جلسات فکراعتماد، دستورِ بالابه‌پایین، یا این کار یا هیچ، نیست. با حذف قدرت اجبار راه‌حل‌ها، ما سازوکار گروه را از جهاتی که اعتقاد دارم اساسی هستند، تغییر دادیم.

محیطی بسازیم که افراد بتوانند یادداشت‌های یکدیگر را بشنوند، این‌که یادداشت‌ها چالش‌برانگیز باشند، و همه در موفقیت یکدیگر نفع شخصی داشته باشند. ما به فیلم‌سازها هم آزادی و هم مسئولیت می‌دهیم. برای مثال باور ما این است که موفق‌ترین داستان‌ها به فیلم‌سازها محول نمی‌شوند، بلکه از درون آن‌ها ظهور می‌کنند. به جز چند استثنا، کارگردان‌های ما فیلم‌هایی را می‌سازند که خودشان به تجسم درآورده‌اند و اشتیاق فراوانی برای ساختن آن دارند. بعد چون می‌دانیم که این اشتیاق زمانی آن‌ها را نسبت به مشکلات اجتناب‌ناپذیر فیلم‌شان کور می‌کند، مشورت فکراعتماد را در اختیار آن‌ها قرار می‌دهیم.

تمام کارگردان‌ها، مهم نیست چقدر استعداد، نظم، یا چشم‌انداز روشنی داشته باشند، همگی جایی در میان راه گم می‌شوند. این برای کسانی که دنبال گفتن بازخورد مفید هستند، مشکلی ایجاد می‌کند. چطور می‌توان یک کارگردان را متقاعد کرد مشکلی را برطرف کند که خودش قادر به دیدن آن نیست؟

اشخاصی که پروژه‌های خلاقیت پیچیده را برعهده می‌گیرند، جایی در میانه‌ی کار، خود را گم می‌کنند. این ماهیت همه‌چیز است؛ برای خلق‌کردن باید درون‌سازی کرد و برای مدتی تقریباً به خود پروژه تبدیل شد و این آمیختن تقریباً کامل با پروژه، بخشی از ظهور آن است. اما این سردرگم‌کننده هم هست