بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

اصالت چیز ظریفی است. و در لحظات اول آن، از زیبایی بسیار فاصله دارد

در هر شکستی، دو بخش وجود دارد: یک بخش خود واقعه‌ست، با تمام افسوس‌ها، سردرگمی‌ها و شرمساری‌هایش، و بخش دیگر عکس‌العمل ما به آن است. بخش دوم است که در کنترل ماست. آیا درون‌گرا شویم، یا سرهای‌مان را در خاک فرو کنیم؟ آیا این ایمنی را فراهم کنیم که دیگران به مشکلات اذعان کرده و از آن‌ها درس بگیرند، یا این‌که بحث را با جست‌وجو برای یافتن کسانی که مقصر شناخته شوند، متوقف کنیم؟ بایستی به خاطر داشته باشیم که شکست به ما فرصت‌هایی برای رشد می‌دهد، و ما این فرصت‌ها را با ریسک خودمان نادیده می‌گیریم.

اگه افراد فشارهای تولید رو تجسم کنن، درها رو به روی ایده‌های جدید می‌بندن، پس باید تظاهر کنیم که نمی‌خوایم واقعاً کاری بکنیم، فقط داریم حرف می‌زنیم، وقت‌گذرونی می‌کنیم.

کسانی که دنبال رسیدن به این تکنولوژی بودند، رازهای‌شان را به‌خوبی حفظ می‌کردند. ولی من و الوی بعد از این‌که در این مورد حرف زدیم، تصمیم گرفتیم که درست برعکس عمل کنیم و پیشرفت‌های کاری‌مان را با تمام دنیا به اشتراک بگذاریم. دیدگاه من این بود که همه‌ی ما آن‌قدر با رسیدن به هدف فاصله داریم که احتکارکردن ایده‌ها فقط باعث می‌شود دیرتر به هدف برسیم.

این‌که عدم وجود تضاد رو ایده‌آل ببینیم، مثل گفتن اینه که یه روز آفتابی ایده‌آله. یه روز آفتابی وقتیه که خورشید بر بارون پیروز می‌شه. هیچ تضادی وجود نداره. یه پیروز مشخص دارین. ولی اگه هر روز آفتابی باشه و بارون نباره، چیزی هم رشد نمی‌کنه. و اگه همیشه آفتابی باشه ـ اگه درواقع حتا شب رو هم نداشته باشیم ـ خیلی اتفاق‌ها دیگه نمی‌افته و زمین خشک می‌شه. راه‌حل اینه که تضاد رو ضروری بدونیم، چون از این طریق می‌دونیم که بهترین ایده‌هامون آزمایش می‌شن و پیروز بیرون می‌آن. می‌دونین، نمی‌شه همیشه آفتابی باشه.»

یکی از اساسی‌ترین وظایف رهبری، ساختن فرهنگی است که نه‌تنها به کسانی پاداش دهد که ارزش سهام‌های‌مان را بالا می‌برند، بلکه پاداشی برای کسانی در نظر بگیرد که سطح اهداف و آرزوهای‌مان را هم بالا می‌برند.

نظریه‌ی این کتاب این است که موانع بسیاری بر سر راه خلاقیت وجود دارد، اما می‌توان فعالانه گام‌هایی را برای حفاظت از روندهای خلاقانه برداشت.

همواره یکی از اهداف من خلق فرهنگی در پیکسار بوده که از رهبران بنیان‌گذار آن ـ استیو جابز، جان لَسِتِر و من ـ بیش‌تر عمر کند.

از خودم می‌پرسیدم: اگر پیکسار هم زمانی به موفقیت برسد، آیا امکان دارد ما هم مرتکب کار احمقانه‌ای شویم؟ آیا دقت نظر به اشتباهات دیگران کمک می‌کند ما نسبت به خودمان هوشیاری بیش‌تری داشته باشیم؟ یا این‌که درتبدیل‌شدن به رهبر چیزی هست که چشمان شما را به روی آن‌چه که تهدیدکننده‌ی سعادت بنگاه‌تان است، می‌بندد؟ روشن بود که چیزی درحال ایجاد گسستی خطرناک در بسیاری از شرکت‌های هوشمند و خلاق است. اما این‌که این خطر دقیقاً چه بود، در پرده‌ای از رمز و راز قرار داشت و من عزم خود را جزم کرده بودم این‌را بفهمم.

اما بعد این شرکت‌ها دست به کار احمقانه‌ای می‌زدند، کاری که نه‌تنها در نگاه ما به گذشته، بلکه در همان زمان هم به‌وضوح احمقانه بود. دلم می‌خواست دلیلش را بفهمم. چه چیزی باعث می‌شد آن آدم‌های باهوش تصمیم‌هایی بگیرند که در نهایت شرکت‌های‌شان را از مسیر درست منحرف کند؟ شک نداشتم آن‌ها معتقد بودند درحال انجام کار درست هستند، اما گویی چیزی جلوی دید آن‌ها را می‌گرفت و نمی‌گذاشت مشکلاتی را که می‌رفت واژگون‌شان کند، ببینند.

همه‌چیز مطابق میل‌مان پیش می‌رفت، ولی من احساس سرگردانی می‌کردم. با تحقق‌یافتن هدفی که داشتم، حالا گویی چارچوب مهمی را از دست داده بودم.

در دوران تحصیل در مقطع کارشناسی‌ارشد، بی‌سروصدا هدفِ ساختن اولین فیلم بلند انیمیشن با کامپیوتر را برای خودم تعیین کردم و مدتِ بیست سال خستگی‌ناپذیر برای تحقق آن تلاش کردم.

آن‌چه پیکسار را متمایز می‌سازد این است که ما تصدیق می‌کنیم همواره مشکلاتی خواهیم داشت و بسیاری از آن‌ها هم از نگاه ما دور خواهد بود؛ این‌که ما سخت تلاش می‌کنیم تا این مشکلات را کشف کنیم، حتا اگر این کار به معنی ناراحت‌کردن خودمان باشد؛ و این‌که در زمان روبه‌روشدن با یک مشکل، تمامی توان خود را برای رفع آن به خدمت می‌گیریم.

در سال‌های آغاز کارمان با هم، اصولاً آدم‌های معمولی را "نمی‌فهمید"؛ آدم‌های معمولی یعنی هر کسی که مدیر یک شرکت نبود یا اعتمادبه‌نفس کافی نداشت. روشی که برای محک‌زدن آدم‌ها داشت این بود که در همان ابتدای کار چیزی صریح و برخورنده بگوید ـ این جدول‌ها مزخرف‌اند یا این قرارداد چرت‌وپرت است ـ و بعد واکنش طرف مقابل را بررسی کند. اگر آن‌قدر شجاعت داشتید که جوابش را بدهید، برای‌تان احترام قائل می‌شد؛ طرف مقابل را تحریک می‌کرد تا واکنشش را ببیند، با این شیوه می‌توانست به این نتیجه برسد که چه چیزی در ذهن شما می‌گذرد و آیا جرأت بیانش را دارید یا نه

در دوران تحصیل در دانشگاه یوتا به این فکر می‌کردم که چطور این محیط بی‌نظیر را در جای دیگری به وجود بیاورم و ناگهان راهش را پیدا کرده بودم. این‌که ریسک کنم و بهترین را انتخاب کنم، حتا اگر به ظاهر جایگاه خودم به خطر می‌افتاد.

مزیت آشکار استخدام آدم‌های فوق‌العاده این است که خلاق هستند، پیشرفت می‌کنند و به‌طور کلی باعث بهترشدن وجهه‌ی شرکت و در نتیجه خود شما می‌شوند، اما یک مزیت دیگر هم دارد که چندان به چشم نمی‌آید و به‌مرور زمان متوجه آن شدم. استخدام الوی باعث شد که در من، به‌عنوان مدیر، تغییراتی ایجاد شود: با بی‌توجهی به ترس، یاد گرفتم که این ترس بی‌پایه‌ست

وجود تنش بین خلاقیت شخصی یک فرد و قدرت یک گروه، یک امر طبیعی است که در محیط‌های خلاق به وجود می‌آید، اما این اولین تجربه‌ی من در این زمینه بود. متوجه شدم که در یک سوی طیف یک نابغه داریم که به نظر می‌رسد به‌تنهایی از پس کارهای فوق‌العاده‌ای بر می‌آید، در سوی دیگر طیف هم گروهی قرار داشتند که دقیقاً به این دلیل پیشرفت می‌کردند که دیدگاه‌های گوناگونی داشتند.

این کتاب در چهار بخش سازمان یافته است؛ شروع به کار، حفاظت از ایده‌های نو، ساختن و نگه‌داشتن، و درنهایت آزمودن آن‌چه می‌دانیم.

با وجود آن‌که فیلم‌سازانی تازه‌کار در استودیویی نوپا بودیم و در شرایط مالی دشواری به سر می‌بردیم، به ایده‌ای ساده ایمان داشتیم: اگر بتوانیم چیزی درست کنیم که خودمان از دیدنش لذت ببریم، دیگران هم تمایل خواهند داشت آن‌را ببینند.