بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

خلاقیت باید از جایی شروع شود و ما به قدرتِ تقویت، بازخورد صادقانه و فرآیند چرخه‌ایِ بازنویسی، بازنویسی، و دوباره بازنویسی معتقدیم

در این لحظه شما حتا به روراستی هم فکر نمی‌کنید. به این فکر می‌کنید که چطور احمق به نظر نرسید. چیزی‌که مسئله را پیچیده‌تر می‌کند، این است که شما تنها کسی نیستید که با این تردیدها درگیر است. همه درگیر آن هستند؛ عادت‌های اجتماعی انسان را از گفتن حقیقت به کسانی که به نظر در جایگاه‌های بالاتری قرار دارند، منصرف می‌کند. علاوه بر این ذات انسان هم دخیل است. هر چقدر تعداد افراد بیش‌تری در یک اتاق باشند، فشار بیش‌تری وجود دارد که عملکرد خوبی داشته باشیم. افراد قوی و مطمئن ممکن است باعث ترس همکاران‌شان شوند و ناخودآگاه این پیغام را برسانند که به بازخورد منفی یا انتقادهایی که طرز تفکر آن‌ها را مورد چالش قرار دهد، علاقه‌ای ندارند. وقتی ریسک کار بالا باشد و این حس وجود داشته باشد که افراد درون اتاق، پروژه‌ی کارگردان را درک نمی‌کنند، ممکن است به کارگردان این‌طور القاء شود که تمام آن‌چه به‌سختی روی آن کار کرده‌اند، مورد حمله قرار گرفته است. ذهن‌شان به حالت آماده‌باش قرار می‌گیرد و شروع می‌کنند به خواندن تمام پیش‌زمینه‌ها و جنگیدن با تهدیدها. وقتی تا این حد کارشان در خطر باشد، موانع جلوی بحث‌های واقعاً رک، بسیار محکم هستند.

از روزهای اولیه‌ی پیکسار این پنج نفر نمونه‌ای محکم ارائه کردند از این‌که یک گروه با عملکرد بالا بایستی چگونه باشد. آن‌ها بامزه، متمرکز، باهوش و با یکدیگر بی‌رحمانه رک بودند. مهم‌تر از همه آن‌ها هرگز به خودشان اجازه ندادند مشکلات ساختاری یا شخصی که می‌تواند روابط معنی‌دار در یک محیط گروهی را غیرممکن کند، مانع کارشان شود

این گروه از جنبه‌های زیادی مشابه هر گروه دیگری از افراد خلاق است؛ در آن فروتنی و غرور، شفافیت و سخاوت خواهید یافت. اندازه و هدف گروه می‌تواند متفاوت باشد، بسته به این‌که قرار است چه چیزی را مورد بررسی قرار دهد. ولی همیشه اساسی‌ترین عنصر آن روراستی است. این فقط یک آرزوی محال نیست. بدون عنصر اساسی که همان روراستی است، خبری از اعتماد هم نخواهد بود و بدون اعتماد، همکاری خلاق امکان‌پذیر نیست.

پس یک مدیر چگونه می‌تواند اطمینان حاصل کند که گروه کاری، بخش، یا شرکتش روراستی را می‌پذیرد؟ من دنبال راه‌هایی برای نهادینه‌کردن آن می‌گردم، با قراردادن مکانیزم‌هایی که آن‌را صراحتاً باارزش تلقی کنند. در این فصل به سازوکار یکی از مکانیزم‌های اصلی پیکسار نگاهی می‌اندازیم: گروه فکراعتماد که برای پیشرفت به‌سمت تعالی و ریشه‌کن‌کردن عادی‌بودن به آن وابسته هستیم. فکراعتماد، که هر چند ماه یک‌بار جلسه‌ای برگزار می‌کند تا هر یک از فیلم‌هایی که درحال تولیدشان هستیم را ارزیابی کند، سیستم اصلی ما برای انتقال صحبت‌های بی‌پرده است. اساس

یک راه برای انجام این کار، این است که واژه‌ی صداقت را با واژه‌ی دیگری جایگزین کنیم که معنی مشابهی دارد، اما با قضاوت‌های اخلاقی کم‌تر: واژه‌ی روراستی. روراستی به معنی رک‌بودن و بی‌پرده‌بودن است و درواقع با صداقت چندان تفاوتی ندارد.

از همان زمان استخدام‌کردن آدم‌های باهوش‌تر از خودم، به یکی از سیاست‌های کاری‌ام تبدیل شده است. مزیت آشکار استخدام آدم‌های فوق‌العاده این است که خلاق هستند، پیشرفت می‌کنند و به‌طور کلی باعث بهترشدن وجهه‌ی شرکت و در نتیجه خود شما می‌شوند

تجسم برانگیختن فرآیند را به اعتماد به آن ترجیح می‌دهد، این‌که آن‌را زیر نظر بگیریم تا ببینیم کجا دچار لغزش می‌شود و بعد کمی به آن سیلی بزنیم تا مطمئن شویم بیدار است.

«فرآیند، یا تو را می‌سازد یا ویرانت می‌کند.»

وقتی کسی عبارتی را می‌سازد که ماندگار می‌شود، آن عبارت به یک باور تبدیل می‌شود و به همه‌جا رسوخ می‌کند، حتا اگر از مفهوم اولیه‌اش گسسته شود.

تبلیغ‌کنندگان دنبال کلماتی می‌گردند که ارزش یک محصول را برسانند، و بعد از آن کلمات به‌عنوان جایگزینی برای خودِ ارزش استفاده می‌کنند.

قانون آرپا، برای پشتیبانی از افراد باهوش در همه‌ی زمینه‌ها، با این پیش‌زمینه‌ی ذهنی اجرا شد که محققان خودشان راه درست برای انجام کارشان را پیدا می‌کنند و از نظر آرپا مدیریت جزءبه‌جزء می‌توانست روی کارشان اثر منفی بگذارد

آرپا در جواب ماهواره‌ی روسی شکل گرفته بود و یکی از اصول اساسی سازمانی‌اش این بود که همکاری می‌تواند به پیشرفت منجر شود. درواقع یکی از مهم‌ترین دستاوردهای آرپا این است که همه‌ی دانشگاه‌ها را با شبکه‌ای به نام آرپانت به هم وصل کرده بود و همین شبکه بود که بعدها به اینترنت تبدیل شد

هر کسی درون تیم باید بتواند یک مشکل را تشخیص دهد و عملاً خط تولید را با کشیدن سیم برق متوقف کند. برای ساختن فرهنگی که چنین چیزی در آن امکان‌پذیر باشد، چیزی بیش از یک سیم برق در دسترس لازم بود. بایستی به افرادمان نشان می‌دادیم که حرف‌مان جدی است، وقتی می‌گفتیم که گرچه بهره‌وری یک هدف است، کیفیت هدف نهایی است. من، بیش‌تر و بیش‌تر، می‌دیدم که با قراردادن افراد در رأس ـ نه فقط با حرف، بلکه با اثبات آن از طریق اعمال‌مان ـ از آن فرهنگ مراقبت می‌کردیم.

افراد خوب را بیابیم، توسعه دهیم و حمایت کنیم، و آن‌ها هم به نوبه‌ی خود، ایده‌های خوب را بیابند، توسعه دهند و به مالکیت بگیرند.

تمرکز روی افراد ـ عادت‌های کاری‌شان، استعدادهای‌شان، ارزش‌های‌شان ـ است که برای هر اقدام خلاقی کاملاً ضروری است.

رسیدن به یک تیم خوب، پیش‌نیاز ضروری برای رسیدن به یک ایده‌ی خوب است. راحت می‌توانید بگویید که شما افراد بااستعدادی می‌خواهید، و همین‌طور هم هست، ولی این‌که این افراد چگونه با یکدیگر تعامل برقرار می‌کنند، کلید واقعی است. حتا باهوش‌ترین افراد هم اگر نامتناسب باشند، تیم ناکارآمدی را تشکیل خواهند داد. این یعنی بهتر است روی عملکرد تیم تمرکز کنید، نه روی استعدادهای افراد درون آن. یک تیم خوب از افرادی تشکیل شده که مکمل یکدیگر هستند. این‌جا یک اصل مهم وجود دارد که شاید بدیهی به نظر برسد، اما بااین‌حال ـ به تجربه‌ی من ـ اصلاً بدیهی نیست. یافتن افراد مناسب و روابط مناسب، مهم‌تر از یافتن ایده‌ی مناسب است.

اگر یک ایده‌ی خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آن‌را خراب خواهند کرد. اگر یک ایده‌ی متوسط را به یک تیم بااستعداد بدهید، آن‌ها یا ایده را اصلاح می‌کنند یا این‌که آن‌را دور می‌اندازند و به چیز بهتری می‌رسند.

تعریف یک انیمیشن فوق‌العاده این است که در آن هر کاراکتری که روی تصویر می‌آید، به شما بقبولاند که یک شخصیت زنده و متفکر است. چه یک تی‌رِکس باشد و چه یک سگ با بدن فنری و چه یک چراغ مطالعه، اگر بیننده نه‌تنها حرکت، بلکه هدف آن، یا به عبارت دیگر، احساس آن را درک کند، در آن صورت انیماتور کارش را درست انجام داده است

بر این باورم که بهترین مدیران کسانی هستند که آن‌چه را که در موردش شناخت ندارند به رسمیت می‌شناسند و برایش جا باز می‌کنند؛ نه فقط به این دلیل که فروتنی فضیلت است، بلکه چون بدونِ درپیش‌گرفتن چنین ذهنیتی، برجسته‌ترین پیروزی‌ها اتفاق نخواهد افتاد