بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

جذاب‌ترین مکانیسم‌ها برای من، آن‌هایی هستند که با عدم اطمینان، بی‌ثباتی، فقدان صراحت و چیزهایی که نمی‌توانیم ببینیم، سروکار دارند. بر این باورم که بهترین مدیران کسانی هستند که آن‌چه را که در موردش شناخت ندارند به رسمیت می‌شناسند و برایش جا باز می‌کنند؛ نه فقط به این دلیل که فروتنی فضیلت است، بلکه چون بدونِ درپیش‌گرفتن چنین ذهنیتی، برجسته‌ترین پیروزی‌ها اتفاق نخواهد افتاد.

به نظر من نبایستی خواهان تغییرنکردن بود. هیچ رشد یا موفقیتی بدون تغییر حاصل نمی‌شود.

بعد از این‌همه صحبت درباره‌ی پذیرشِ شکست، اگر یک فیلم ـ یا هر تلاش خلاقانه‌ای ـ با سرعت مناسبی رشد نمی‌کند، جایی از کار مشکل دارد.

نپذیرفتن شکست و اجتناب از اشتباه به نظر اهداف بزرگ‌منشانه‌ای می‌رسند، اما آن‌ها اساساً گمراه‌کننده هستند.

اگر دنبال این باشید که تمام حرکات خودتان را پیش از انجام طرح‌ریزی کنید، اگر باورتان را بر برنامه‌ریزی آرام و حساب‌شده بگذارید، به این امید که شما را از شکست در ادامه‌ی کار دور نگه می‌دارد، خودتان را فریب داده‌اید.

رهبران موفق این حقیقت را می‌پذیرند که الگوهای‌شان ممکن است اشتباه یا غیرکامل باشد. تنها در صورتی‌که نادانسته‌های خود را بپذیریم، می‌توانیم به یادگرفتن‌شان امیدوار باشیم.

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.

به‌جریان‌انداختن خلاقیت نیازمند این است که کنترل‌های‌مان را شل کنیم، ریسک را بپذیریم، به همکاران‌مان اعتماد کنیم، تلاش کنیم که مسیر آن‌ها را باز کنیم، و به هر چیزی‌که باعث ایجاد ترس می‌شود، توجه کنیم. انجام تمام این‌ها لزوماً کار مدیریت یک فرهنگ خلاق را آسان‌تر نمی‌کند. ولی راحتی هدف نیست؛ عالی‌بودن هدف است.

رهبری یعنی بهترین حدس را بزنید و عجله کنید تا اگر حدس‌تان اشتباه بود وقت برای تغییر مسیر داشته باشید.

به‌طور مشخص یک مورد در فهرست ما قرار نداشت: یافتن کسی که مسئول واردکردن دستور اشتباه بود و تنبیه او.

استیو جابز به این معروف بود که با اطلاع از حقایق جدید، بلافاصله نظرش را تغییر می‌داد

پیت می‌گوید: «اگه من یه فیلم رو شروع کنم و بلافاصله ساختار اون ـ این‌که به کجا می‌ره، ماجراش چیه ـ رو بدونم، بهش اعتماد نمی‌کنم. حس می‌کنم تنها دلیلی که ما قادر هستیم بعضی از این ایده‌ها، شخصیت‌ها و پیچش‌های داستانی منحصربه‌فرد رو پیدا کنیم، از طریق اکتشافه. و طبق تعریف، اکتشاف یعنی وقتی شروع می‌کنی، جواب رو ندونی. این شاید به‌خاطر تربیت لوتریانی و اسکاندیناویایی من باشه، ولی اعتقاد دارم که زندگی نباید آسون باشه. ما باید نهایت تلاش‌مون رو بکنیم و چیزهای جدیدی رو امتحان کنیم، که قطعاً احساس ناخوشایندی برامون خواهد داشت. تجربه‌ی چند فاجعه‌ی بزرگ به آدم کمک می‌کنه. بعد از این‌که از زندگی یک حشره و داستان اسباب‌بازی ۲ جان سالم به در بردم، متوجه شدم فشار می‌تونه به ایده‌های خوب منجر شه.»

در بسیاری از سازمان‌ها، مدیران تمایل دارند کفه‌ی ترازو را به‌سمت محرمانگی، به پنهان‌نمودن چیزها از کارمندان کج کنند. اعتقاد دارم این غریزه‌ی اشتباهی است. حالت پیش‌فرض یک مدیر نباید محرمانگی باشد. چیزی‌که لازم است، یک ملاحظه‌ی متفکرانه‌ی هزینه‌ی محرمانگی در برابر ریسک‌های آن است. هنگامی‌که بی‌درنگ به محرمانگی روی می‌آورید، به دیگران می‌گویید که آن‌ها قابل‌اعتماد نیستند. وقتی روراست هستید، به دیگران می‌گویید که به آن‌ها اعتماد دارید و چیزی برای ترس وجود ندارد. وقتی چیزی را با کارمندان در میان می‌گذارید، به آن‌ها حس مالکیت نسبت به آن اطلاعات را می‌دهید. نتیجه‌اش ـ و این‌را بارها و بارها مشاهده کرده‌ام ـ این است که با احتمال کم‌تری، آن‌چه را که با آن‌ها در میان گذاشته‌اید، افشا می‌کنند.

بسیار سریع به اشتباه برسید

روش سریعی وجود دارد که بفهمید آیا شرکت شما تعریف منفی شکست را پذیرفته یا نه. از خودتان بپرسید هنگامی‌که خطایی رخ می‌دهد، چه اتفاقی می‌افتد. آیا افراد دست از کار می‌کشند و به درون‌شان رجوع می‌کنند، به‌جای این‌که دور هم جمع شوند تا علل مشکلاتی را که در آینده می‌توانند از آن‌ها اجتناب کنند بشکافند؟ آیا سؤالی که پرسیده می‌شود این است: مقصر چه کسی بود؟ اگر این‌طور است، فرهنگ شرکت‌تان به گونه‌ای است که شکست را تحقیرآمیز می‌بیند. شکست به تنهایی خودش دشوار است، بدون این‌که به‌خاطر جست‌وجو برای یک مقصر پیچیده‌تر گردد.

برد یک یاغی مادرزاد است که در هر قالبی می‌جنگد.

ایده‌ها از افراد می‌آیند، از این‌رو افراد مهم‌تر از ایده‌ها هستند.

رسیدن به یک تیم خوب، پیش‌نیاز ضروری برای رسیدن به یک ایده‌ی خوب است.

پیکسار محلی بود که به هنرمندان آزادی عمل می‌داد، به کارگردان‌ها کنترل تمام می‌داد، و برای حل مشکلات به افرادش اعتماد می‌کرد.

صل اول، این بود که «داستان، سلطان است»