بریده‌هایی از کتاب تاب آوری

حالا دیگر در طول پرواز، به جای شنا کردن بر خلاف جریان آب، استراحت می‌کنیم، مراقبه می‌کنیم، می‌خوابیم، فیلم تماشا می‌کنیم، یادداشت روزانه می‌نویسیم، یا به پادکست‌های سرگرم‌کننده گوش می‌دهیم. و در نتیجه، وقتی که از هواپیما پیاده می‌شویم، به جای اینکه تحلیل رفته باشیم، احساس می‌کنیم جان تازه‌ای گرفته‌ایم و آماده‌ایم که به «منطقهٔ کار» خود بازگردیم.

«تجدید قوای درونی برمی‌گردد به دوره‌های کوتاه ریلکسیشن، که در طول روز کاری در محیط کار به شکل وقفه‌های کوتاه‌ِ برنامه‌ریزی شده یا نشده انجام می‌شوند. حین این دوره‌های زمانی کوتاه (که منابع ذهنی و جسمیِ لازم برای انجام وظیفهٔ اصلی موقتاً تحلیل رفته‌اند)، توجه‌تان را به کار دیگری معطوف کنید یا به سراغ وظایف کاری دیگر بروید.‌ تجدید قوای بیرونی اشاره دارد به اقدام‌هایی که بیرون از محیط کاری انجام می‌شود ـ برای مثال، در تعطیلی‌های بینِ روزهای کاری، یا در طول آخر هفته‌ها، اعیاد و مرخصی‌ها»

قطعاً هر کسی که دارد این جمله‌ها را می‌خواند، به‌خوبی می‌داند که بارها شده ساعت‌ها در رختخواب دراز کشیده، ناتوان از اینکه به خواب برود، چون مغزش در حال فکر کردن به کارِ مورد نظر بوده است! اگر هشت ساعت در رختخواب دراز بکشید، ممکن است استراحت کنید، ولی احتمالاً روز بعد باز هم احساس خستگی خواهید کرد. دلیلش این است که استراحت کردن و تجدید قوا کردن، یکی نیستند. دست کشیدن از کار، معادلِ تجدید قوا کردن نیست. اگر می‌خواهید قدرتِ تاب‌آوری بیشتری در سر کار داشته باشید، نیاز به دوره‌های تجدید قوای درونی و برونی به میزان کافی دارید.

کلید تاب‌آوری، تلاش کردنِ واقعی، سپس دست کشیدن از کار، تجدید قوا کردن، و بعد تلاش دوباره است.

ما اغلب نگاهی نظامی و «خشن» به مقولهٔ تاب‌آوری داریم. برای مثال، وقتی سخن از استقامت و تاب آوردن به میان می‌آید، سربازی را مجسم می‌کنیم که دارد از میان گل‌ولای به زحمت جلو می‌رود، یا بوکسوری که به زحمت یک راند دیگر تاب می‌آورد، یا بازیکن فوتبالی که برای چند دقیقه بازیِ بیشتر خود را به زور از روی چمن بلند می‌کند. ما بر این باوریم که، هر چه با سرسختی بیشتری در برابر شرایط تاب بیاوریم، مقاوم‌تر هستیم، و در نتیجه موفق‌تر خواهیم بود. ولی، کل این ایده به لحاظ علمی نادقیق است.

صِرف متوقف کردن کار، معنایش این نیست که در حال تجدید قوا هستیم. گاهی ساعت ۵ عصر «دست از کار می‌کشیم»، ولی بعد کل شب را به کشتی گرفتن با مشکلات کاری می‌گذرانیم، سر شام دربارهٔ کارمان حرف می‌زنیم، و حتی در رختخواب به این فکر می‌کنیم که فردا چقدر کار روی سرمان ریخته است!

اندکی ذهن‌آگاهی می‌تواند ذهن شما را آرام کند.

بعد از هشت هفته و متوسط ۳۰ دقیقه تمرین ذهن‌آگاهی در روز، گرایش از نیمهٔ راستِ استرس‌زا به نیمهٔ چپِ تاب‌آور در کارکنان تغییر کرد. افزون بر این، آن‌ها گفتند یادشان آمده چرا کارشان را دوست داشته‌اند: درواقع با آنچه که در ابتدای امر، برای آن‌ها انرژی به ارمغان آورده بوده، دوباره ارتباط برقرار کردند.

این دستورالعمل‌ها ساده هستند: ۱.مکان خلوت ساکتی پیدا کنید، که به مدت چند دقیقه کسی مزاحمتان نشود. برای مثال، درِ اتاق کارتان را ببندید و تلفنتان را روی حالت بی‌صدا بگذارید. ۲.راحت بنشینید با پشتِ صاف، ولی در حال ریلکس. ۳.توجه‌تان را روی نفستان متمرکز کنید، به حسی که موقعِ دم و بازدم دارید توجه کنید و با نفسِ بعدی، این روند را از نو شروع کنید. ۴.نگاه مثبت یا منفی به نفس کشیدنتان نداشته باشید، یا سعی نکنید به هر شکلی تغییرش دهید. ۵.هر چیز دیگری را که به ذهنتان می‌آید، به چشم عاملی حواس‌پرت‌کُن ببینید ـ افکار، صداها ... هر چیزی. آن‌ها را رها کنید و توجه‌تان را به نفستان برگردانید.

«تاب‌آوری» به زبان ساده به قلم: دَنیل گُلمن دو راه برای تاب‌آوریِ بیشتر وجود دارد: یکی، حرف زدن با خودتان؛ دیگری از نو آموزش دادن مغزتان. اگر از شکست بزرگی رنج می‌برید، این توصیهٔ خردمندانه را از مارتین سلیگمِن روان‌شناس بپذیرید که در مقالهٔ خود، «تقویت تاب‌آوری» ارائه کرده است (مجلهٔ هاروارد بیزنس ریویو، آوریل ۲۰۱۱): با خودتان حرف بزنید؛ به خودتان مجال مداخله‌ای شناختی بدهید، و با دیدگاهی خوش‌بینانه به مقابله با تفکر شکست‌پذیری بروید. نگاه بدبینانهٔ خویش را به چالش بکشید و آن را با چشم‌اندازی مثبت جایگزین کنید.

خوش‌شانس بودن با تاب‌آور بودن یکی نیست. تاب‌آوری واکنش غیرارادی است ـ شیوه‌ای از رویارویی و درک دنیا ـ که عمیقاً درون ذهن و روح فرد حک شده است. آدم‌ها و شرکت‌های تاب‌آور محکم و استوار با واقعیت روبه‌رو می‌شوند، از سختی‌ها و مشکلات معنا بیرون می‌کشند (در عوض اینکه از سر ناامیدی فریاد به آسمان برآورند) و از هیچ، راه‌حلی درمی‌آورند. دیگران این چنین نمی‌کنند. این ماهیت تاب‌آوری است، هرچند ما هرگز آن را به طور کامل درک نخواهیم کرد.

به عقیدهٔ او، شاید قانون‌های یوپی‌اس به نظر طاقت‌فرسا بیایند، اما همان چیزی هستند که به شرکت مجال داده است که بلافاصله بعد از طوفان اندرو قد راست کند، چون کارکنانش را قادر ساخته به دنبال یک یا دو تغییری باشند که برای ادامه دادن کار لازم‌اند.

اسکیو، مدیرعامل این شرکت، می‌گوید: «ما به کارکنانمان می‌گوییم که باید هر طور شده،‌ وظیفه‌شان را تمام و کمال انجام دهند. اگر معنایش این است که باید بدیهه‌پردازی کنند، چنین می‌کنند. در غیر این صورت، محال بود بتوانیم کاری را انجام دهیم که هر روز انجام می‌دهیم. فقط فکر کنید که هر روز چه مشکلاتی ممکن است پیش بیاید: خراب شدن چراغ راهنمایی، پنچر شدن تایر، خراب شدن پل در اثر سیل... اگر امشب در لوییویل برف و بوران بشود، گروهی از پستچی‌های شرکت دور هم جمع می‌شوند تا ببیند چطور می‌توانند با وجود برف و بوران بسته‌ها را به دست صاحبانشان برسانند.

اسکیو، مدیرعامل این شرکت، می‌گوید: «ما به کارکنانمان می‌گوییم که باید هر طور شده،‌ وظیفه‌شان را تمام و کمال انجام دهند. اگر معنایش این است که باید بدیهه‌پردازی کنند، چنین می‌کنند. در غیر این صورت، محال بود بتوانیم کاری را انجام دهیم که هر روز انجام می‌دهیم. فقط فکر کنید که هر روز چه مشکلاتی ممکن است پیش بیاید: خراب شدن چراغ راهنمایی، پنچر شدن تایر، خراب شدن پل در اثر سیل... اگر امشب در لوییویل برف و بوران بشود، گروهی از پستچی‌های شرکت دور هم جمع می‌شوند تا ببیند چطور می‌توانند با وجود برف و بوران بسته‌ها را به دست صاحبانشان برسانند.

ریشه‌های این واژه عمیقاً به مفهوم تاب‌آوری گره خورده است، که به معنای «بازگشتِ دوباره به زندگی بعد از مصیبت» است. لوی استروس می‌گوید: «فعل bricolar در قدیم ... همیشه برای اشاره به حرکتی ناگهانی استفاده می‌شده است: توپی که برمی‌گردد، سگی که راهش را کج می‌کند، یا اسبی که ناگهان از مسیر اصلی‌اش تغییر مسیر می‌دهد تا به مانعی برخورد نکند». بریکولاژ

بدیهه‌پردازی: به دست گرفتن ابتکارِ عمل سومین جزء تاب‌آوری، بدیهه‌پردازی است ـ یعنی توانایی زندگی کردن بدون داشتن ملزومات مورد نظرتان، و استفاده کردن از چیزهای موجود که کافی یا مطلوب شما نیستند.

کسب‌وکارهایی هم که جان سالم به در می‌برند، اصولی اعتقادی دارند که هدف‌هایی، فراتر از پول درآوردن صِرف، به آن‌ها می‌دهند. خیلی جالب است که بسیاری از شرکت‌ها نظام‌های ارزشی خود را با اصطلاحات مذهبی توصیف می‌کنند. برای مثال، «جانسون اند جانسون»، غول حوزهٔ داروسازی، نظام ارزشی‌اش را که در یک جزوه به همهٔ کارکنان جدیدش در آغاز کارشان می‌دهد، «اعتقادنامه» می‌خواند. شرکت پست «یوپی‌اس» مدام دربارهٔ «هدف والای» خود حرف می‌زند.

کار ما نشان دادن مهارت‌ها و نگرش‌های درست زندگی به آدم‌ها است. شاید این مسائل باید در خانه آموزش داده شوند؛ شاید باید در مدرسه تعلیم داده شوند ـ ولی متأسفانه نمی‌شوند! بنابراین دست آخر مجبوریم در محیط‌های کاری به آن‌ها بپردازیم». با این حال، کار مربیان تاب‌آوری اغلب سخت‌تر از چیزی است که معمولاً تصورش را می‌کنیم. معنا می‌تواند فرّار باشد، و صِرف یک بار پیدا کردنش، دلیل آن نیست که برای همیشه نگه‌اش خواهید داشت یا، در صورت از دست دادنش، دوباره پیدایش خواهید کرد.

به این فکر می‌کرد که آیا باید آخرین سیگارش را برای گرفتن کاسه‌ای سوپ معامله کند یا نه؛ و نگران این بود که چطور با آن سرکارگر جدیدی کار کند که می‌دانست مخصوصاً فردی دگرآزار است. ناگهان، از درک این موضوع که زندگی‌اش چقدر بی‌معنا است، حال تهوع پیدا کرد!

همان لحظه فهمید که، برای زنده ماندن، باید هدفی پیدا کند ـ و چنین هم کرد: خودش را مجسم نمود که، بعد از جنگ، مشغول سخنرانی دربارهٔ مشکلات روانیِ ساکنان اردوگاه‌های کار اجباری است، تا به دیگرانی که چنین تجربه‌ای نداشته‌اند کمک کند بفهمند چه بر او گذشته است. فرانکل با آنکه حتی مطمئن نبود جان سالم به در خواهد بود یا نه، چند هدف عینی برای خودش خلق کرد. با انجام این کار،‌ موفق شد فراتر از رنج‌های لحظهٔ حال برود. همان‌طور که در کتابش می‌گوید: «هرگز نباید فراموش کنیم که همیشه می‌توانیم در زندگی معنا پیدا کنیم ـ حتی وقتی که با موقعیتی نومیدکننده روبه‌رو هستیم... حتی وقتی با سرنوشتی روبه‌رو هستیم که نمی‌توان تغییرش داد». تئوری «معنادرمانی» فرانکل، شالودهٔ اصلی آموزش تاب‌آوری در کسب‌وکار است.