بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

یکی از مهم‌ترین دستاوردهای آرپا این است که همه‌ی دانشگاه‌ها را با شبکه‌ای به نام آرپانت به هم وصل کرده بود و همین شبکه بود که بعدها به اینترنت تبدیل شد. چهار نقطه‌ی اولی که توسط این شبکه به هم متصل شدند انستیتو تحقیقات استنفورد، یوسی‌اِل‌اِی، دانشگاه سانتا باربرا کالیفرنیا و دانشگاه یوتا بودند.

تعریف یک انیمیشن فوق‌العاده این است که در آن هر کاراکتری که روی تصویر می‌آید، به شما بقبولاند که یک شخصیت زنده و متفکر است. چه یک تی‌رِکس باشد و چه یک سگ با بدن فنری و چه یک چراغ مطالعه، اگر بیننده نه‌تنها حرکت، بلکه هدف آن، یا به عبارت دیگر، احساس آن را درک کند، در آن صورت انیماتور کارش را درست انجام داده است.

آن‌زمان در درجه‌ی اول یک دانشمند به شمار می‌آمدم و نه یک مدیر، بنابراین از نزدیک به مشاهده‌ی این افراد پرداختم با این امید که بتوانم از خط سیر شرکت‌های‌شان چیزهایی یاد بگیرم. به‌تدریج الگویی خود را آشکار ساخت: یک نفر به ایده‌ی خلاقانه‌ای دست می‌یافت، سرمایه‌ای جذب می‌کرد، آدم‌های باهوش زیادی دورِ خودش جمع می‌کرد و محصولی تولید می‌کرد که همه‌ی نگاه‌ها را به‌سوی خود می‌کشاند. این موفقیتِ اولیه موفقیت‌های بیش‌تری به دنبال می‌آورد؛ بهترین مهندسان را به دام خود می‌کشاند و مشتری‌هایی را جذب می‌کرد که مسائل جالب و سطح‌بالایی برای حل‌کردن داشتند. با رشد این شرکت‌ها، نکات زیادی درباره‌ی رویکردهای دگرگون‌ساز آن‌ها نوشته می‌شد و هنگامی‌که مدیران عامل آن‌ها به‌طور اجتناب‌ناپذیری سر از روی جلد مجله‌ی فورچن درمی‌آوردند، از آن‌ها با عباراتی همچون «غول‌های دنیای جدید» یاد می‌شد.

ما در این‌جا برای خودبیانگری ارزش قائل می‌شویم.

مردم جذب کلمات و داستان‌هایی می‌شوند که اغلب فقط جایگزینی برای عمل و مفهوم واقعی هستند.

صرفاً به‌زبان‌آوردن این ایده‌ها هیچ معنایی ندارد. شما بایستی مطابق با آن‌ها عمل ـ و فکر ـ کنید. تکرار طوطی‌وار عبارت «داستان، سلطان است» در پیکسار به کارگردان‌های بی‌تجربه در داستان اسباب‌بازی ذره‌ای هم کمک نکرد. آن‌چه می‌خواهم بگویم این است که این اصل هدایت‌کننده، گرچه به‌سادگی بیان شده و به‌آسانی تکرار می‌شد، ما را از رفتن به مسیر اشتباه بازنداشت. درواقع یک اطمینان دروغین به ما داد که همه‌چیز درست خواهد شد.

یک نفر به ایده‌ی خلاقانه‌ای دست می‌یافت، سرمایه‌ای جذب می‌کرد، آدم‌های باهوش زیادی دورِ خودش جمع می‌کرد و محصولی تولید می‌کرد که همه‌ی نگاه‌ها را به‌سوی خود می‌کشاند. این موفقیتِ اولیه موفقیت‌های بیش‌تری به دنبال می‌آورد؛

دیو آزموده به از مردم ناآزموده

ما باید نهایت تلاش‌مون رو بکنیم و چیزهای جدیدی رو امتحان کنیم، که قطعاً احساس ناخوشایندی برامون خواهد داشت. تجربه‌ی چند فاجعه‌ی بزرگ به آدم کمک می‌کنه. بعد از این‌که از زندگی یک حشره و داستان اسباب‌بازی ۲ جان سالم به در بردم، متوجه شدم فشار می‌تونه به ایده‌های خوب منجر شه.»

یه ترفندی که یاد گرفته‌م اینه که خودم رو مجبور کنم از مشکلاتی که واقعاً وجود داره یه فهرست بسازم. معمولاً کمی بعد از شروعِ درست‌کردنِ فهرست، متوجه می‌شم که می‌تونم بیش‌تر مشکلات رو تو دو یا سه مشکل جامعِ بزرگ‌تر دسته‌بندی کنم. یعنی درواقع اون‌قدرها هم همه‌چیز بد نیست. داشتن یه فهرست محدود از مشکلات خیلی بهتر از داشتن این حس غیرمنطقیه که همه‌چیز مشکل داره.»

احمقانه است که فکر کنیم می‌توانید از تغییر جلوگیری کنید، هر چقدر هم که ممکن است این‌را بخواهید. اما به نظر من نبایستی خواهان تغییرنکردن بود. هیچ رشد یا موفقیتی بدون تغییر حاصل نمی‌شود.

وقتی با یک چالش روبه‌رو شدی، باید باهوش‌تر شوی.

رسیدن به یک تیم خوب، پیش‌نیاز ضروری برای رسیدن به یک ایده‌ی خوب است. راحت می‌توانید بگویید که شما افراد بااستعدادی می‌خواهید، و همین‌طور هم هست، ولی این‌که این افراد چگونه با یکدیگر تعامل برقرار می‌کنند، کلید واقعی است. حتا باهوش‌ترین افراد هم اگر نامتناسب باشند، تیم ناکارآمدی را تشکیل خواهند داد. این یعنی بهتر است روی عملکرد تیم تمرکز کنید، نه روی استعدادهای افراد درون آن. یک تیم خوب از افرادی تشکیل شده که مکمل یکدیگر هستند. این‌جا یک اصل مهم وجود دارد که شاید بدیهی به نظر برسد، اما بااین‌حال ـ به تجربه‌ی من ـ اصلاً بدیهی نیست. یافتن افراد مناسب و روابط مناسب، مهم‌تر از یافتن ایده‌ی مناسب است.

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.

چنین پاسخ روشنفکرانه‌ای به شکست، قابل ستایش است: «تنها راه اینه که باهوش‌تر شیم.»

عیار یک فرهنگ خلاقِ سالم این است که اعضای آن برای به‌اشتراک‌گذاشتن ایده‌ها، نظرات و انتقادات خود احساس آزادی کنند.

بدون عنصر اساسی که همان روراستی است، خبری از اعتماد هم نخواهد بود و بدون اعتماد، همکاری خلاق امکان‌پذیر نیست.

نمی‌توان موانع روراستی را یک‌بار برای همیشه رفع یا از میان برد. ترس از گفتن چیزی احمقانه و خراب‌کردن چهره‌ی خود، از توهین به کسی یا موردتهدیدقرارگرفتن، از تلافی‌کردن یا موردِ‌تلافی‌واقع‌شدن؛ همگی راهی برای دفاع از خود دارند، حتا موقعی که تصور کنید از میان برده شده‌اند. و وقتی‌که از خود دفاع می‌کنند، باید به‌شکل عادلانه و صادقانه آن‌ها را مشخص کنید.

هر چقدر تعداد افراد بیش‌تری در یک اتاق باشند، فشار بیش‌تری وجود دارد که عملکرد خوبی داشته باشیم. افراد قوی و مطمئن ممکن است باعث ترس همکاران‌شان شوند و ناخودآگاه این پیغام را برسانند که به بازخورد منفی یا انتقادهایی که طرز تفکر آن‌ها را مورد چالش قرار دهد، علاقه‌ای ندارند.

عادت‌های اجتماعی انسان را از گفتن حقیقت به کسانی که به نظر در جایگاه‌های بالاتری قرار دارند، منصرف می‌کند. علاوه بر این ذات انسان هم دخیل است.