بریده‌هایی از کتاب تاب آوری

بنابراین وقتی قصد ساختنِ دوبارهٔ حرفه‌تان را دارید،‌ اطمینان حاصل کنید که: به خاطر سپرده‌اید شکست شروع است، نه پایان. دوباره قد راست کردن، همیشه امکان‌پذیر است. متوجه آینده باشید. اقدام‌های پیشگیرانه اغلب مؤثرتر از اقدام‌های درمانگرانه هستند ــ حتی اگر فقط به شکلِ عقب ایستادن و فکر کردن به اقدام بعدی باشد.

عبور کردن از خشم و انکار یکی از مهم‌ترین قدم‌ها در مسیر بهبودی، رویارویی با شکست و پذیرفتن آن است.

آن‌ها در دل خود را مسئول شکست حرفه‌ای‌شان می‌دانند ـ چه واقعاً مسئول باشند و چه نباشند ـ و در یک تور روانیِ ساخته‌وپرداختهٔ خودشان گیر می‌افتند، و قادر نیستند فراتر از موقعیتی که دیگر تسلطی روی آن ندارند، بروند. این وضعیت اغلب توسط همکاران و حتی اعضای خانواده و دوستانِ خوش‌نیتی تقویت می‌شود که ممکن است، در تلاش برای منطقی جلوه دادن آشوبِ پیرامون فاجعه، فرد را مقصر بدانند. متأسفانه، توصیه‌های آن‌ها اغلب مخرب هستند تا مفید!

چه چیزی مانع از بازگشتن رهبری معزول می‌شود؟ رهبرانی که نمی‌توانند از ضربه‌ای که خورده‌اند بهبود یابند، معمولاً کسانی هستند که خودشان را سرزنش می‌کنند و اغلب در گذشته می‌مانند، به جای اینکه به آینده نگاه کنند

در میان آزمون‌هایی که معمولاً رهبران پشت سر می‌گذارند، تعداد اندکی چالشی‌تر ـ و دردناک‌تر ـ از بهبود یافتن از یک فاجعهٔ کاری هستند، چه این فاجعه حاصلِ بلایی طبیعی باشد، چه بیماری، چه تخلف، چه گاف، چه از پشت خنجر خوردن و اخراج شدن ظالمانه. ولی رهبران واقعی تسلیم نمی‌شوند. شکست به آن‌ها نیروی مضاعفی می‌بخشد که با عزم و اراده و قدرتِ بیشتر، دوباره به میدان مبارزه بازگردند.

چطور رهبران بزرگ بعد از مصیبت‌های کاری به زندگی برمی‌گردند.

رشد شما وابسته به دو چیز است: یکی، توانایی دیدن ارزشِ نهفته در نقد (علیرغم واکنش‌های طبیعی‌تان به آن)، و دوم، تمایلتان به گرفتنِ توصیه و تعلیم بیشتر از رئیسها، همکاران و زیردستانتان. ممکن است آن‌ها این کار را خوب یا ضعیف انجام دهند، یا وقت اندکی برای انجامش داشته باشند ـ ولی شما مهم‌ترین عامل در رشد خودتان هستید.

قبولِ نقد، هرگز کار آسانی نیست! حتی وقتی که می‌دانید برای پیشرفتتان ضروری است و ایمان داریدکه فردِ منتقد می‌خواهد شما موفق شوید، باز هم انتقاد می‌تواند ماشه‌های روانی را بچکاند. ممکن است احساس کنید بد قضاوت شده‌اید، یا از شما سوءاستفاده شده است، و یا حتی احساس کنید همه چیزتان زیر سؤال رفته است.

وقتی کسی توصیه‌ای به شما می‌کند، آن را امتحان کنید. اگر جواب داد، که چه عالی! اگر هم جواب نداد، می‌توانید از نو امتحان کنید، یا روشتان را تغییر دهید، یا اینکه کلاً کنارش بگذارید.

. امروزه جیمز سخنرانی‌هایش را مهندسی معکوس می‌کند تا بهتر بتواند به دغدغه‌های اصلی هیئت مدیره پاسخ بدهد. او یک هفته قبل از جلسه، برای تک‌تک آن‌ها ایمیلی می‌فرستد و از آن‌ها می‌خواهد که اگر سؤال خیلی مهمی دارند پیشاپیش از او بپرسند و بعد در طول جلسه، یا عمدهٔ صحبت‌هایش را به جوابِ این سؤال‌ها اختصاص می‌دهد، یا همان ابتدای جلسه اشاره می‌کند که بعداً به آن سؤال‌ها خواهد پرداخت. او می‌گوید: «آماده شدن برای این کار کمی سخت‌تر است ولی، در عوض، ارائه‌اش به‌مراتب آسان‌تر است. حالا دیگر زمان کمتری را صرف یافتن پاسخ مناسب به سؤال‌های غیرمنتظره می‌کنم، که زمانی سخت‌ترین بخش کار بود!»

درخواستِ نقد سازنده خبر از تواضع، ادب، اشتیاق به عملکرد عالی، و اعتماد به نفس بالا می‌دهد ـ همگی با همین یک کار.

کسانی که آشکارا به دنبال گرفتن بازخوردی انتقادی هستند (یعنی،‌ کسانی که نمی‌خواهند فقط تحسین بشنوند)، معمولاً امتیازهای عملکردی بالاتری می‌گیرند. چرا؟ به نظر ما، دلیل اصلی‌اش این است که چنین فردی احتمال بیشتری دارد آنچه را که شنیده است، با جان و دل بپذیرد و حقیقتاً بهتر شود. ولی دلیل دیگرش هم این است که وقتی شما درخواست بازخورد می‌کنید، نه تنها می‌فهمید که دیگران شما را چطور می‌بینند، بلکه بر این مسأله هم تأثیر می‌گذارید که آن‌ها شما را چطور می‌بینند

وقتی که دست از قضاوت آنی بردارید، و با تأمل ببینید بازخورد از کجا می‌آید، و قرار است کجا استفاده شود،‌ آنگاه می‌توانید وارد گفتگوی غنیِ روشنگرانه‌ای در مورد بهترین شیوه‌های موجود شوید ـ چه تصمیم بگیرید آن توصیه را عملی کنید، چه نکنید.

کارا فروشنده است، و یکی از همکاران باتجربه‌اش به نام یوهان به او گفته که باید «قاطع‌تر» باشد. ممکن است واکنش کارا، رد کردن این توصیه باشد («من فکر می‌کنم همین حالا هم فروشندهٔ خیلی قاطعی هستم»). ممکن هم هست با اکراه اما بدون اعتراض آن را بپذیرد («واقعاً نیاز دارم که قاطعیتم را زیاد کنم»). ولی قبل از اینکه تصمیم بگیرد چه کاری انجام دهد،‌ باید بفهمد منظور واقعی یوهان چه بوده است. آیا به نظر او کارا باید بی‌پرده‌تر از قبل حرف بزند، یا صرفاً با باورِ محکم‌تر؟ آیا باید بیشتر لبخند بزند یا کمتر؟ آیا باید اعتماد به نفسِ پذیرفتن اینکه چیزی را نمی‌داند داشته باشد، یا اعتماد به نفسِ تظاهر کردن به اینکه چیزی می‌داند؟

بنابراین، پیش از قبول یا رد آن، کمی تجزیه و تحلیلش کنید تا بهتر آن را بفهمید.

وقتی جیمز این رویکرد جدید را در پیش گرفت،‌ به گفتهٔ خودش، «بار احساسی آن پیشنهاد به‌مراتب کمتر شد. تصمیم گرفتم که آن بازخورد را صرفاً سرنخی ببینم که به من می‌گوید آن عضو هیئت مدیره چطور می‌تواند اطلاعات فصلی را راحت‌تر درک کند».

وقتی که یکی از اعضای هیئت مدیره به جیمز تلفن کرد و به او پیشنهاد داد که سخنرانی فصل بعدش در حوزهٔ مدیریت ارشد مالی را با پیش‌بینی‌های تحلیل‌گر شروع کند نه با برآوردهای داخلی، جیمز متوجه نشد که آیا این حرف توصیه‌ای برای کمک به او بود، یا نقدی در لفافه نسبت به روش معمول او؟ آدم‌ها وقتی تردید دارند معمولاً بدترین حالتِ ممکن را متصور می‌شوند و حتی بازخوردِ راهنمایی‌کننده‌ای را که از سرِ خیرخواهی داده شده، درون سطل بازخوردِ ارزش‌گذارنده می‌اندازند!

«استانداردهای کاری من بالاست، و طبیعتاً برخی از این افراد از پسش برنمی‌آیند. آن‌ها به کسی عادت ندارند که بهترین کار را ازشان می‌خواهد!» به این ترتیب، او به جای اینکه دربارهٔ سبک مدیریتی خودش دچار تردید شود، صلاحیت زیردستانش را زیر سؤال برد ـ و همین امر مانع از این شد که نکتهٔ مهمی در مورد تأثیرگذاری‌اش بر دیگران یاد بگیرد.

واکنش‌های معمول خود در مقابل بازخورد را بشناسید

بیست سال است که ما نحوهٔ انجام گفتگوهای دشوار را به مدیران تعلیم می‌دهیم، و متوجه شده‌ایم که تقریباً همه ـ از مدیران تازه‌کار گرفته، تا مدیران ارشد پیشکسوت ـ با موضوع بازخورد مشکل دارند. یک بررسیِ انتقادی عملکرد، یک پیشنهادِ با حسن نیت، یا یک نظرِ تلویحی که شاید حتی اصلاً بازخورد هم نباشد ‌(برای مثال، «خوب... سخنرانی‌تان قطعاً جالب بود»)، می‌تواند جرقهٔ واکنشی احساسی را شعله‌ور کند، به رابطه تنش وارد کند، و گفتگو را به بن‌بست بکشاند.