بریده‌هایی از کتاب اصل گرایی

دالایی لاما، یکی دیگر از اصل‌گرایان حقیقی، گفته است: «اگر زندگی ساده باشد، رضایت خواهد آمد. سادگی برای خوشبختی بی‌نهایت مهم است».

در جامعهٔ ما که بر انجام کارهای زیاد استوار است، اصل‌گرایانه زندگی کردن به معنای بی‌صدا انقلاب کردن است.

اصل‌گرا شدن یعنی حذف کردن، خلاصه‌سازی و تصحیح بخشی ذاتی از برنامهٔ روزمرهٔ زندگی‌مان که این ویراستاری را به یکی از ضرب‌آهنگ‌های طبیعی زندگی‌مان تبدیل می‌کند.

راه و رسم فرع‌گرایی انجام همهٔ کارها با تمام قواست: تلاش برای انجام همهٔ کارها، داشتن همه‌چیز، تناسب داشتن با همه‌چیز. فرع‌گرایی طبق این منطقِ اشتباه عمل می‌کند که هر چه بیشتر تلاش کند، بیشتر به دست می‌آورد، ولی واقعیت این است که هر چه هدف‌مان بلندپروازانه‌تر باشد، شروع حرکت به سمت آن برای‌مان دشوارتر است.

رویکرد فرع‌گرایانه در اجرا منفعلانه و بی‌نظم و ترتیب است. چون فرد فرع‌گرا، به‌جای پیش‌بینی بحران‌ها،‌ همیشه به آن‌ها واکنش نشان می‌دهد مجبور است راهکارهای سریع (و نه دائمی) را به کار بگیرد: مثل قرار دادن انگشتش در سوراخ سدی با این امید که کل سد فرو نریزد. فرد فرع‌گرا در استفاده از چکش مهارت دارد و فکر می‌کند همه‌چیز میخ است. بنابراین، فشار بیشتر و بیشتر وارد می‌کند، ولی نتیجهٔ نهایی فقط اصطکاک و استیصال بیشتر است. در واقع در برخی مواقع، هر چه به کسی بیشتر فشار بیاورید، او هم در مقابل سخت‌تر فشار می‌آورد.

راز موفقیت این است: پیگیری بی‌وقفهٔ یک هدف.

«افراد به دلیل «نه» گفتن تأثیرگذارند، به دلیل گفتن «این کار به درد من نمی‌خورد» است که تأثیرگذارند».

برای کسب دانش، هر روز چیزهایی اضافه کنید. برای کسب خرد، هر روز چیزهایی کم کنید. لائوتسه

به حال شده مدت انجام کاری را کمتر برآورد کرده باشید؟ اگر پاسخ‌تان مثبت است، باید بگویم که خیلی‌ها این‌طوری‌اند. این پدیدهٔ بسیار شایع «دُژانگاری برنامه‌ریزی» نامیده می‌شود. این اصطلاح، که اولین بار دنیل کانمن آن را در سال ۱۹۷۹ به کار برد، به این معنی است که افراد اغلب مدت زمان انجام کار را دست کم می‌گیرند، حتی اگر آن کار را پیش‌تر در عمل انجام داده باشند.

واقعیت محض آن است که اگر نتوانید این مرزها را برای خودتان و دیگران بیان کنید، شاید واقع‌گرایانه نباشد که از دیگران توقع داشته باشید به این مرزها احترام بگذارند یا حتی از آن‌ها سر در بیاورند.

کلیتون یادش می‌آید که: «اون موضوع درس مهمی بهم داد. اگه استثنا قائل می‌شدم، احتمالاً بعدها این کارو بارها تکرار می‌کردم». مرزها تا حدی شبیه به دیوارهای قلعهٔ شنی‌اند. لحظه‌ای که اجازهٔ فرو ریختن یکی از آن‌ها را بدهیم، بقیهٔ هم پشت سرش آوار می‌شوند.

در فصل ۶، بررسی را به روزنامه‌نگاری تشبیه کردیم؛ بررسی شامل پرسیدن سؤالات، شنیدن و متصل کردن نقطه‌ها برای تشخیص معدود چیزهای ضروری از انبوه چیزهای کم‌اهمیت است. پس، بجاست که مرحلهٔ بعدی در فرآیند اصل‌گرایانه، یعنی حذف چیزهای غیرضروری، به معنای قبول نقش تدوینگری در زندگی و رهبری باشد.

فقط زمانی اشتباه را به دست فراموشی می‌سپاریم که به اشتباه‌مان در تعهد به انجام کاری اعتراف کنیم. از طرف دیگر، وقتی دست از انکار برنداریم، همچنان به دور باطل ادامه می‌دهیم. اعتراف به اشتباه نباید مایهٔ شرمساری‌مان باشد، هر چه باشد، در واقع اعتراف می‌کنیم که اکنون خردمندتر از گذشته‌ایم.

تقریباً در همهٔ موارد، شفاف بودن چیزهای ضروری باعث می‌شود قدرت نه گفتن به چیزهای غیرضروری را به دست آوریم. ذاتاً خجول

همان‌طور که رالف والدو امرسون گفته است: «خطای مهلکی که انسان‌ها و دولت‌ها را به ورطهٔ سقوط می‌برد مربوط به نحوهٔ کار کردن است، یعنی منحرف شدن از طرح اصلی‌مان برای اینکه هر جا شد مفید باشیم».

واقعیت آن است که وقتی هدفی وجود ندارد، انگیزه و همکاری رو به کاهش می‌رود. می‌توانید آن‌قدر رهبران را از نظر ارتباطات و کار تیمی آموزش دهید و گزارش‌های بازخورد تمام و کمال تهیه کنید تا جان‌تان بالا بیاید، ولی اگر تیم اهداف و نقش‌های واضحی نداشته باشد، مشکلات بدتر و بیشتر خواهد شد.

در این‌جا، فرآیندی ساده و سیستماتیک را شرح می‌دهم که برای فرصت‌هایی که سر راه‌تان سبز می‌شود، با استفاده از آن می‌توانید معیارهایی گزینشی را به کار بگیرید. نخست، فرصت را بنویسید. دوم، از سه «معیار حداقلی» که گزینه‌های‌تان باید «داشته باشند» تا بتوان به آن‌ها فکر کرد، فهرستی بنویسید. سوم، فهرست سه معیار ایده‌آل یا «سخت‌گیرانه» را بنویسید که گزینه‌ها باید «داشته باشند» تا بتوان آن‌ها را در نظر گرفت. طبق تعریف، اگر فرصتی مجموعهٔ اول معیارها را نداشته باشد، پاسخ مسلماً نه خواهد بود. اما اگر دو مورد از سه معیار سخت‌گیرانه را هم نداشته باشد، باز هم پاسخ نه خواهد بود.

سپس، نانسی کتاب از خوب به عالی اثر جیم کالینز را خواند؛ در این کتاب، کالینز ادعا می‌کند که اگر یک کار باشد که مشتاق انجامش باشید و بتوانید در آن بهترین شوید، باید فقط همان یک کار را انجام دهید. در این زمان بود که فهمید فرصت واقعی برای متمایز کردن شرکت احتمالاً همان کاری است که هیچ‌کس خواهان انجامش نیست: طراحی ارائه.

ترس از فرصت‌سوزی کار خودش را می‌کند. چطور می‌توانیم به‌سادگی نه بگوییم؟ پیشنهاد حی و حاضر و آمادهٔ استفاده است. شاید هرگز دنبالش نرفته باشیم، ولی حالا که فکرش را می‌کنیم، به دست آوردنش خیلی آسان است. اگر فقط به این دلیل بله بگوییم که پاداش خوبی نصیب‌مان می‌شود، ریسک آن وجود دارد که مجبور شویم بعداً به فرصت معنادارتری نه بگوییم.

آرون لِوی، مدیرعامل باکس، معیار مشابهی برای استخدام کردن دارد. او صرفاً این سؤال را مطرح می‌کند که آیا این فرد کسی است که می‌خواهد هر روز با او کار کند؟ او می‌گوید: «یکی از راه‌های فکر کردن به این موضوع اینه که آیا این فرد می‌تونه یکی از اعضای اصلی تیم باشه؟» اگر پاسخ بله باشد، می‌داند کسی را پیدا کرده است که به‌راحتی با تیم همخوانی دارد.