بریده‌هایی از کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند

استاد دانبار به این مسئله پی برد که در شرکت‌های بزرگ‌تر یعنی شرکت‌هایی که صدها یا هزاران کارمند دارند و آنها را در گروه‌هایی کمتر از ۱۵۰ نفر دسته‌بندی نکرده‌اند، کارمندان بیشتر به برقراری روابط دوستانه در خارج از محیط کاری خود گرایش دارند. هرچه گروه همکاران ما بزرگ‌تر باشد، کمتر به برقراری روابطی دوستانه و اعتماد به آنها تمایل داریم.

اعضای گروه نیز به‌تدریج احساس مالکیت خود نسبت به رهبرشان را ابراز می‌کنند. مثلاً در جوخه‌ای از تفنگداران دریایی ارتش آمریکا که متشکل از چهل نفر است، اعضای گروه گاهی اوقات از افسر مسئول خود با عنوان ستوان «ما» یاد می‌کنند. درحالی‌که افسر مافوقی را که در فاصلهٔ دورتری از آنها سکنی گزیده است و کمتر او را می‌بینند، صرفاً با عنوان «جناب» سرهنگ می‌شناسند. مسلماً یکی از علائم گسترش بیش از اندازهٔ گروه این است که احساس مالکیت دوجانبه میان رهبر و افراد او به مرور زمان کمرنگ شود و رو به زوال بگذارد و رفتارهای خودمانی جایگزین رفتارهای رسمی شود، در این صورت هدایت عملی و مؤثر سخت می‌شود.

در سازمان‌های کوچکی که امکان آشنایی با همهٔ افراد وجود دارد، انجام کارهای لازم برای مراقبت از آنها آسان‌تر است. بنابر تمام دلایل واضح موجود، بیشتر به مراقبت از کسانی راغبیم که آنها را می‌شناسیم. اگر یکی از کارگران کارخانه حسابدار را بشناسد و حسابدار ماشین‌کاران را بشناسد، احتمال کمک آنها به یکدیگر افزایش می‌یابد. وقتی رهبری امکان آشنایی با تمام اعضای گروه را داشته باشد، مسئولیت مراقبت از آنها به مسئله‌ای شخصی تبدیل می‌شود. رهبر کسانی را که مسئولیت آنها را بر عهده دارد، به‌تدریج همانند اعضای خانوادهٔ خود می‌بیند

بسیاری از مردم فکر می‌کردند با رواج کاربرد اینترنت، اجرای عدد دانبار منسوخ شود. توانایی برقراری ارتباط با عدهٔ بسیار زیادی از مردم مقرون به‌صرفه‌تر و مؤثرتر است و به ما توانایی حفظ روابط بیشتری می‌دهد. معلوم است که چنین امری محقق نمی‌شود و علم انسان‌شناسی دوباره برنده می‌شود. اگر هشتصد دوست فیسبوکی هم داشته باشید، به احتمال زیاد همهٔ آنها را نمی‌شناسید و آنها نیز شما را نمی‌شناسند. طبق نوشتهٔ ریک لَکس خبرنگار در سایت وایرد دات کام، اگر قرار بود تلاش کنید با تک‌تک آنها به طور مستقیم رابطه برقرار کنید به‌سرعت متوجه صحت عدد دانبار می‌شدید. لَکس از اینکه تعداد کمی از کل دوهزار «دوستش» را واقعاً می‌شناخت و تعداد کمی از آنها واقعاً او را می‌شناختند متعجب شد.

بعضی تعداد افراد بیشتر و بعضی تعداد کمتری را به خاطر می‌سپارند. علاوه بر این، همان‌طور که دانبار در تحقیق خود متوجه شد، هنگامی‌که اعضای گروه بیش از ۱۵۰ نفر باشند، احتمال سخت‌کوشی و کمک مردم به یکدیگر کاهش می‌یابد. این کشف بسیار مهمی است، چرا که بسیاری از کسب‌وکارها با تمرکز بر بازده مالی سعی می‌کنند تا رشد و شکوفایی خود را مدیریت کنند، اما بازدهی روابط انسانی را نادیده می‌گیرند. درنهایت قدرت چنین روابط انسانی‌ای می‌تواند در هر مقیاسی به مدیریت قاعده‌مند سازمان کمک کند.

وقتی بیشتر دقت می‌کنیم، دلایل کارایی بسیار بالای گروه‌هایی که بیش از ۱۵۰ نفر عضو ندارند، منطقی به نظر می‌رسد. اولین دلیل زمان است. زمان ثابت است و یک روز بیست و چهار ساعت است. اگر فقط دو دقیقه از وقت خود را به شناخت افراد اختصاص می‌دادیم، احتمالاً نمی‌توانستیم با شخصیت آنها آشنا شویم، روابط عمیقی بین ما شکل نمی‌گرفت و به یکدیگر اعتماد نمی‌کردیم. دلیل دیگر گنجایش مغز است. واضح است که نمی‌توان همه را به خاطر سپرد. به همین دلیل عدد دانبار ۱۵۰ است

گر اعضای یک گروه سازمانی بیش از این تعداد باشند، چنانچه برای کمک به کنترل و مدیریت اوضاع در چنین مقیاسی سیستم‌های اجتماعی جدی و سختگیرانه، یا سیستم‌های سلسله‌مراتبی و دیوان‌سالاری مؤثر به اجرا درنیایند، این امر مسلماً منجر به بروز اختلال در روند امور و در نهایت فروپاشی سازمان می‌شود. به همین دلیل است که رهبران ارشد باید به رهبران سطح میانی اعتماد کنند، چرا که اگر قرار باشد احساس قوی اعتماد و همکاری بر محیط کار حاکم شود، هیچ فردی به‌تنهایی قادر به مدیریت مؤثر تعداد زیادی از مردم نیست.

پروفسور دانبار متوجه شد که مردم به‌وضوح نمی‌توانند با بیش از ۱۵۰ نفر ارتباطات نزدیک و صمیمانه‌ای داشته باشند. «به عبارت دیگر» این تکیه‌کلام مورد علاقهٔ او بود: «این آمار نشان‌دهندهٔ افرادی است که اگر به طور تصادفی در کافه‌ای با آنها روبه‌رو شوید، بی‌اینکه خجالت‌زده شوید، بدون دعوت برای یک نوشیدنی به آنها می‌پیوندید.»

همان‌طور که امروزه شاهد تأثیر سیاست‌ها و روش‌های دهه‌های هشتاد و نود، یعنی مقدم داشتن سود مالی بر مردم، هستیم پس به اندازهٔ عمر یک نسل باید بگذرد تا اثر گرایش امروزی خود را به جایگزینی تعامل واقعی با روابط مجازی احساس کنیم.

پیروی محض از قانون به این معناست که باید به دوست‌پسرها یا دوست‌دخترهای خائن اعتماد کنیم، چون هیچ‌یک از قوانین ازدواج را زیر پا نگذاشته‌اند. به عنوان موجوداتی اجتماعی اصول اخلاقی هم برای ما حائز اهمیت است. درک ما از درستی یا نادرستی (مسلماً مفهوم کار درست و نادرست از منظر شرکت)، برخلاف متن قانون، در سطح اجتماعی اهمیت خاصی دارد و بنیاد اصلی جامعهٔ مدنی را تشکیل می‌دهد.

ما قطعاً به برقراری ارتباط بر پایهٔ اعتماد نیازمندیم. حفظ بقای ما به این مسئله بستگی دارد. در نهایت، مغز باستانی ما دقیقاً به همان روشی که به ارزیابی حرف‌ها و رفتار افراد می‌پردازد، همواره در حال ارزیابی حرف‌ها و رفتار شرکت‌هاست. در سطح زیست‌شناختی، اعتماد، صرف نظر از کسی که به او اعتماد کرده‌ایم، همان اعتماد است. اگر کسی با حرف یا عمل خود این احساس را در ما ایجاد کند که نمی‌توانیم صد در صد به او اعتماد کنیم، طبیعی است که فاصلهٔ خود را با او حفظ کنیم.

اگر سیاستمدار یا کارمند شرکت باشیم، چنانچه قصدمان خدمت به طرفداران و موکلان باشد، باارزش‌ترین کاری که می‌توان برای آنها انجام داد، آشنایی با شخصیت واقعیشان است. آشنایی با همهٔ آنها غیرممکن است، اما آشنایی با نام و شرح داستان زندگی کسی که می‌خواهیم از راه عرضهٔ محصولات، خدمات یا خط‌مشی خود به او کمک کنیم، تغییر بزرگی در روند امور ایجاد می‌کند. اگر بتوان موضوع مطالعه یا رسم نمودار را به امری ملموس تبدیل کرد، لحظه‌ای که آمار و رأی به انسانی واقعی تبدیل می‌شود و درک پیامدهای انسانی مفاهیم انتزاعی میسر می‌شود توانایی چشمگیری برای حل مشکلات و عرضهٔ نوآوری به دست خواهیم آورد.

جلب رأی علیه تغییر قوانین بر کسب‌وکار حاکم است. اگر اوضاع به همین منوال پیش برود هیچ‌کس نباید با تصمیمات شرکت اوشنیک استیم نَویگیشن مشکلی داشته باشد.

از آن زمان تاکنون بسیاری از شرکت‌ها به تقلید از این روش پیشتازانهٔ شرکت اَپل پرداختند. با این حال، طبق طرز تفکر فریدمن، شرکت اَپل هیچ قانونی را نقض نکرده است.

شرکت اَپل با راه‌اندازی شرکت‌های تابعه در ایرلند، جایی که میزان مالیات شرکت‌ها براساس مکانی تعیین می‌شود که در آن به ثبت رسیده باشند، موفق به فرار از پرداخت ده‌ها میلیارد دلار مالیات شد (شرکت اَپل در ایالات متحدهٔ آمریکا ثبت شده است). درعوض طبق قوانین مالیاتی ایالات متحدهٔ آمریکا، میزان شمول مالیاتی هر شرکت براساس مکانی وضع می‌شود که سرمایهٔ خود را در آن نگهداری می‌کند یا به رشد و توسعهٔ آن می‌پردازد (شرکت اَپل کل درآمد و سرمایهٔ خود از آسیا و اروپا را در ایرلند متمرکز می‌کرد). این وجه تمایز به شرکت اَپل این فرصت را داد که از شکاف قوانین مالیاتی دو کشور بهره‌مند شود و درنتیجه با این روش توانست بین سال‌های ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۲ هفتاد و چهار میلیارد دلار را خارج از دسترس ادارهٔ کل مالیات‌های درون‌مرزی آمریکا یا اداره‌های مسئول اخذ مالیات دیگر قرار دهد. این حقیقتی است که اَپل آن را کتمان نمی‌کند. این شرکت که یکی از نوآوران بزرگ دنیای امروز ماست، با به کارگیری شرکت‌های تابعهٔ ایرلندی و هلندی و سپس شرکت‌های تابعهٔ کارائیبی از زیر بار مالیات آمریکایی گریخت و از این راه به سود کلانی دست پیدا کرد.

بارها شاهد این واقعیت بوده‌ایم که شرکت‌هایی که به هر قیمتی برای رشد سوددهی خود تلاش می‌کنند، ترجیح می‌دهند برای توجیه روش‌های کاربردی خود به قانون متوسل شوند، ولو اینکه روش منتخب آنها به قیمت نقض تمام مسئولیت‌های اخلاقی‌شان تمام شود، چه در قبال مردمی که خدمت‌گزار آنها هستند و چه نسبت به کشور یا اقتصادی که در آن فعالیت می‌کنند. از تطبیق واقعیات با آزمون تجربی میلگرام مشخص می‌شود تعداد بسیار زیادی از رهبران شرکت‌ها ترجیح می‌دهند به جای اطاعت از یک مرجع اخلاقی بالاتر، از دستورهای محقق پیروی کنند. آنها در چارچوب قوانین به توجیه اعمال خود می‌پردازند، درحالی‌که مفهوم قوانینی را که هدفش حفظ جان آنهاست نادیده می‌گیرند.

میلتون فریدمن در سال ۱۹۷۰ شش سال قبل از کسب جایزهٔ نوبل اقتصاد گفت: «فقط و فقط یک مسئولیت اجتماعی بر عهدهٔ کسب‌وکار است، اینکه منابعش را به کار گیرد و در فعالیت‌هایی شرکت کند که طبق قواعد بازی تجارت، میزان سوددهی را افزایش می‌دهند.» به نظر من قصد فریدمن از بیان «قواعد» اشاره به قانون بوده است که مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های خیرخواهانه اما ناقص و مملو از راه‌های فرار تصادفی و گاهی سیاسی است که افراد خیرخواه و گاهی اوقات سیاستمدار آن را طراحی کرده‌اند. به نظر می‌آید امروزه نظرات فریدمن به استانداردی برای نظام سرمایه‌داری آمریکایی تبدیل شده است

وقتی بعضی از بانکداران با آسیب واقعی صنعت بانکداری به اقتصاد مواجه شدند، به سرزنش و شماتت شرکت‌های عرضه‌کنندهٔ وام مسکن بسنده نکردند. درست همانند مجریان آزمایش میلگرام که از پذیرش نقش خود در آسیب‌های وارده به افراد سر باز می‌زدند، بعضی از بانکداران پا را فراتر نهادند و به سرزنش مالکان آمریکایی پرداختند. جیمی دایمون مدیرعامل شرکت جِی‌پی‌مورگان چِیس، در سال ۲۰۱۰ به سهامداران شرکت خود گفت: «ما مردمی که لیاقت حفظ خانه و کاشانهٔ خود را دارند بیرون نخواهیم کرد.

هنگامی‌که درحال انجام تحقیقات موضوعی این کتاب بودم، در یک میهمانی شام با متصدیان یک بانک سرمایه‌گذاری وارد بحث و جدل شدم. با اتکا به معلومات جدید و با اشاره به مسئولیت او در قبال تصمیماتی که بر مردم تأثیرگذار است، او را به‌شدت تحت فشار قرار دادم. از میزان تقلید او از داوطلبان آزمون تجربی میلگرام بسیار شگفت‌زده شدم. پاسخ او این جمله بود: «اخذ چنین تصمیمی در حوزهٔ اختیارات من نیست.» او این‌گونه به دفاع از خود پرداخت که: «این کار جزو وظایف شغلی من نیست. کار من جست‌وجوی بهترین قیمت و ارزش مالی برای مشتریان است.» وقتی در محیط کار خود احساس امنیت نمی‌کنیم و از هم می‌ترسیم به جای اینکه غرایز ما محرکی برای مشارکت در مسئولیت پاسخگویی در برابر اعمالمان باشند، به هر قیمتی ما را به سوی دفاع شخصی سوق می‌دهند.

درست همانند سربازان آلمانی که با این بهانه که: «ما فقط از دستورات اطاعت می‌کردیم.» از نحوهٔ عملکرد خود دفاع می‌کردند یا افراد شرکت‌کننده در آزمایش میلگرام که زیر لب با غرولند به خود می‌گفتند: «آزمایش باید ادامه یابد» ما هم در زمانی‌که تصمیم‌هایمان به دیگران آسیب می‌زند، شعار و تکیه‌کلام مدرن خود را برای دفاع از اعمال یا فرار از بار مسئولیت داریم. برای «ارزش‌دهی به سهامدار» یا «انجام تمام و کمال وظیفهٔ محوله» تلاش می‌کنیم و همواره با بیان این عبارت که: «مطابق قانون عمل کرده‌ایم.» یا با این ادعا که: «اخذ چنین تصمیم‌هایی خارج از توان ما و در حوزهٔ اختیارات مقامات بالاتر بوده است.» از نحوهٔ عملکرد خود دفاع می‌کنیم.