بریده‌هایی از کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند

در این مرحله بود که کاپیتان مارکوت مجبور به رویارویی با واقعیت وضعیت موجود شد: خدمهٔ زیردریایی او برای پیروی از دستورات آموزش دیده بودند و او برای فرماندهی زیردریایی دیگری کارورزی کرده بود. اگر همهٔ افراد صرفاً به خاطر اینکه مسئولیت امور بر عهدهٔ اوست کورکورانه از فرمان‌های او اطاعت کنند، وقوع اتفاقی بسیار ناگوار ممکن بود. بعدها کاپیتان مارکوت در یادداشت‌های خود نوشت: «در صورتی که رهبری در فرهنگی با ساختار سلسله‌مراتبی دچار اشتباه شود، چه اتفاقی می‌افتد؟ همه به ورطهٔ نابودی کشیده می‌شوند.

کاپیتان مارکوت رو به ناوبر کرد و از او پرسید: از نبودن چنین دکمه‌ای اطلاع داشته است یا خیر؟ این ناوبر که بیش از دو سال بود روی عرشه کار می‌کرد. در پاسخ گفت: «بله قربان.» کاپیتان مارکوت که زبانش بند آمده بود از او پرسید: «پس چرا این دستور را صادر کردی؟» افسر پاسخ داد: «چون شما این‌گونه امر کردید.»

کاپیتان مارکوت از پشت پریسکوپ با دقت افسر تازه‌کاری را که باید دستور را اجرا می‌کرد، زیر نظر گرفته بود. دریانورد جوانی که پشت دستگاه هدایت‌گر زیردریایی نشسته بود روی صندلی به خود می‌پیچید و دست و پای خود را گم کرده بود. کاپیتان مارکوت او را صدا زد: «هِلمزمَن، مشکلت چیه؟» ملوان جوان این‌طور پاسخ داد: «قربان، دکمه‌ای برای تنظیم نیروی پیشران به میزان دوسوم قدرت وجود ندارد.» برخلاف سایر زیردریایی‌هایی که تا آن زمان کاپیتان مارکوت در آنها خدمت کرده بود موتور الکترونیک زیردریایی جدید سانتافه دارای دکمه‌ای برای تنظیم نیروی پیشران دو سوم قدرت نبود.

افسر نگهبان ناو دستور کاپیتان را تصدیق و با صدای بلند تکرار کرد و بدین نحو به سکان‌دار زیردریایی دستور داد سرعت را زیاد کند و گفت: «با دوسوم قدرت به پیش». هیچ اتفاقی نیفتاد و سرعت زیردریایی تغییری نکرد.

از قرار معلوم، عادت‌های قدیمی، سخت از بین می‌روند. کاپیتان مارکوت، به جای پرسیدن سؤالاتی که به یادگیری او کمک می‌کرد، به بارزترین مهارت خود یعنی تسلط بر کنترل و ادارهٔ امور اکتفا کرد و شروع به صدور دستوراتی کرد. ظاهراً این روش مؤثر واقع شد و به نظر می‌رسید که همهٔ کارها با روندی آرام و روان پیش می‌روند. خدمهٔ زیردریایی او به‌محض دریافت دستورات وارد عمل می‌شدند و از گوشه و کنار صدای بله‌قربان افراد روی عرشه شنیده می‌شد. ریاست او مورد تأیید همگان بود و در این خصوص هیچ‌کس تردیدی به خود راه نمی‌داد. به همین خاطر سِروتونین در رگ‌های کاپیتان مارکوت جاری بود و احساس خوشایندی داشت

اگرچه کاپیتان مارکوت می‌دانست برای جبران نقصان موجود در دانش خود باید بیشتر به خدمه اعتماد کند و به آنها متکی باشد، با این حال، این حقیقت را به صورت رازی نزد خود نگه داشت. دانش فنی، ملاک اصلی تعیین‌کنندهٔ صلاحیت رهبری او بود و او نگران این مسئله بود که بدون آن احترام خود را در میان خدمه از دست بدهد.

سرانجام در هشتم ژانویهٔ سال ۱۹۹۹ کاپیتان مارکوت بندرگاه پِرل هاربِر را با ناوی دو میلیارد دلاری که طول آن کمی بیشتر از طول زمین فوتبال بود، ترک کرد. این زیردریایی از آن به بعد خانهٔ ۱۳۵ خدمهٔ او به حساب می‌آمد. سانتافه یکی از جدیدترین زیردریایی‌های ناوگان نیروی دریایی آمریکا بود، بنابراین، بیشتر تجهیزات آن با آنچه کاپیتان مارکوت در زیردریایی اُلمپیا نحوهٔ کار با آنها را فرا گرفته بود، تفاوت داشت. کسانی که به تسلط کامل بر ادارهٔ امور عادت دارند، چنانچه در موقعیتی قرار بگیرند که قادر به درک کامل آن نباشند، گاهی ممکن است ناآگاهی خود را نادیده بگیرند یا حتی بدتر، شاید از ترس اینکه دیگران به صلاحیت آنها شک کنند، ناآگاهی خود را پنهان کنند.

کمتر از دو هفته پیش از موعد مقرر برای شروع فرماندهی زیردریایی اُلمپیا، کاپیتان مارکوت تماس نامنتظره‌ای از مقامات بالاتر دریافت کرد. در برنامه‌ها تغییراتی ایجاد شده بود و درنهایت کاپیتانی زیردریایی اُلمپیا به او واگذار نشد. درعوض فرماندهی زیردریایی آمریکایی سانتافه، یک زیردریایی مدل لُس‌آنجلسی نسبتاً جدید به او محول شد. نکتهٔ کوچک دیگری دربارهٔ این زیردریایی این بود که خدمهٔ سانتافه تقریباً در تمام برنامه‌های سنجش آمادگی و حفظ موقعیت نیروی دریایی مقام آخر را کسب کرده بود. درحالی‌که اُلمپیا بهترین بهترین‌ها شناخته شده بود، سانتافه رتبهٔ آخر را داشت و مایهٔ سرافکندگی تمام زیردریایی‌های هسته‌ای بود

او تمام سیم‌ها، لوله‌ها، دکمه و کلیدهای زیردریایی اُلمپیا را به خاطر سپرد و به‌دقت به مطالعهٔ پروندهٔ کارکنان پرداخت تا همه چیز را دربارهٔ ملوانان خود بداند. همانند بسیاری از افراد مسئول، او احساس می‌کرد برای اینکه رهبری قابل اعتماد باشد، باید حداقل به اندازهٔ خدمهٔ زیردریایی خود بداند. با توجه به اهمیت و مرتبهٔ والای موقعیت شغلی جدیدش، در چنین موقعیت زمانی نیز استثنا قائل نمی‌شد و سرسختانه تلاش می‌کرد.

دیوید مارکوت یک ملوان زیردریایی حرفه‌ای بود. او که یکی از فارغ‌التحصیلان ممتاز دانشگاه نیروی دریایی بود، انسانی بسیار باهوش به حساب می‌آمد. درحقیقت، طی مدارج ترقی در سلسله‌مراتب نیروی دریایی آمریکا را تا حدی مدیون همین استعداد خود بود. به خاطر آگاهی از پاسخ‌های درست بود که او قادر به ارائهٔ رهنمودهای مناسب و صدور دستورات به‌جا بود. به خاطر اینکه کنترل امور را در دست داشت، رهبر بود (حداقل این چیزی است که او تا کنون آموخته بود).

فراز و فرود اونیل صرفاً داستانی دربارهٔ این موضوع نیست که چگونه جاه‌طلبی و بلندپروازی فرد می‌تواند منجر به نابودی یک شرکت شود. چنین شرایطی درنهایت منجر به رنج همه‌کس و آسیب‌رسانی به همه‌چیز می‌شود. تمرکز کل قدرتِ نظارت و کنترل در دست بالاترین مقام سازمان فقط یک پیامد به دنبال دارد: سقوط و فروپاشی نهایی.

این مسئله همانند صدای خش‌خش داخل چمنزار دلهره‌ای در ما به وجود می‌آورد، ترس از آنچه ممکن است در کمین ما باشد، که در نهایت منجر به شروع جریان کورتیزول در سیستم جریان خون بدن ما می‌شود. کورتیزول باعث می‌شود به عنوان رهبری عالی‌رتبه و منزوی دچار شک شویم و فقط روی صیانت نفس تمرکز کنیم. این همان نحوهٔ عملکرد اونیل در شرکت مِریل بود. او فرهنگی را که تضمین‌کنندهٔ پشتیبانی از افراد بود به فرهنگی تبدیل کرد که هیچ تضمینی برای محافظت از افراد ارائه نمی‌کرد و همانند عراق، هیچ بنیان مستحکمی وجود نداشت که شرکت بتواند با تکیه بر آن موقعیت خود را حفظ کند. مشکل این بود که میزان اعتماد افراد شرکت به یکدیگر به اندازه‌ای نبود که برای ادارهٔ امور و بقای شرکت کافی باشد.

افراد درون سازمان به خاطر عدم حمایت مقامات بالاتر کمتر به همکاری رغبت نشان می‌دهند و درعوض، رقابت با یکدیگر بهترین راه ترقی محسوب می‌شود. درصورت وقوع چنین رخدادی، موفقیت بعضی از افراد گروه، نه‌تنها تشویق نمی‌شود، بلکه باعث ایجاد حسادت نیز می‌شود. اگر رهبر، فردی خبیث باشد و ما بر این باور باشیم که ورود به حلقهٔ داخلی به هیچ وجه امکان‌پذیر نیست، چنین مسائلی سرآغاز شکل‌گیری شورش خواهد بود. اما اگر امکان ورود ما به حلقهٔ درونی وجود داشته باشد یا از سوی دیگر، اگر مطمئن نباشیم که قربانی اهداف آنها خواهیم شد یا خیر، در این صورت تقریباً هیچ اقدامی نمی‌کنیم و منفعل می‌شویم.

همان‌طور که بودِن توضیح می‌دهد: «قدرت به‌تدریج رابطهٔ رهبر مستبد را با دنیای اطرافش قطع می‌کند.» همان‌طور که می‌دانیم وقتی فاصله به وجود می‌آید، تفکر غیرواقع‌بینانه شکل می‌گیرد و پس از مدت‌زمان کوتاهی بدگمانی هم به آن اضافه می‌شود. رهبران مستبد همهٔ دنیا را علیه خود می‌بینند و این امر آنها را وادار به کناره‌گیری از تعداد بیشتری از مردم می‌کند. آنها کنترل بسیار شدیدتری حول حلقهٔ داخلی خود اعمال می‌کنند و به همان میزانی که انزوای آنها افزایش می‌یابد، سازمان نیز دچار مشکلات بیشتری می‌شود.

هرچه توجه رهبر بیشتر به کسب ثروت یا قدرت معطوف شود، دیگر مانند رهبر واقعی عمل نمی‌کند و رفته‌رفته خصوصیات رهبری مستبد را پیدا می‌کند. مارک بودِن در آتلانتیک مانتلی مقالهٔ جالبی دربارهٔ صدام‌حسین نوشت. او در این مقاله به شرح این مطلب پرداخت که چگونه رهبری مستبد «فقط برای محافظت از ثروت و قدرت خود تلاش می‌کند.» و این مسئله مشکل‌زاست.

همیشه وقتی فریب و اغواگری جایگزین چالش شود، به‌دنبال آن ثروت ویرانگر نمایان خواهد شد.

در تمام سازمان‌هایی که از وقوع ثروت ویرانگر لطمه دیده‌اند، الگوی روشنی وجود دارد که می‌تواند برای باقی ما سرمشق باشد. تقریباً در تمام آن سازمان‌ها، فرهنگ سازمانی به‌درستی مدیریت نشده بود. همواره رهبری وجود داشت که مسئولیت رهبری خود را از صمیم قلب بر عهده نگرفته بود. با نمایان شدن آثار نیروهای مخرب ثروت، به‌تدریج یکپارچگی سازمان دچار تزلزل و سیاستمداری جایگزین روحیهٔ همکاری شد. این روند تا جایی پیش رفت که افراد به کالایی مثل قبض برق تبدیل شدند که باید مدیریت می‌شدند.

من نتیجهٔ این عدم توازن را «ثروت ویرانگر» می‌نامم. این نتیجهٔ از میان رفتن تعادل میان فعالیت‌های خودخواهانه و فعالیت‌های فداکارانه است. با غالب شدن رفتار دوپامین‌محور، ابراز رفتار حمایتی ناشی از جریان سایر مواد شیمیایی در سطح جامعه کاهش می‌یابد. با اولویت دادن به حفظ نتایج نسبت به حمایت از کسانی که باعث تحقق آن دستاوردها می‌شوند این تعادل به هم می‌خورد. اولویت کسب امتیاز بازیکنان در بازی به جای هدف اصلی نتیجه‌ای جز پیدایش ثروت ویرانگر نخواهد داشت.

او گفت بخشی از پیشرفت این شرکت مدیون فرهنگی مملو از روحیهٔ همکاری فوق‌العاده، به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات و ایده‌ها و ارتباطات آزاد است. رؤسای شرکت معتقد بودند که علت اصلی پیشرفت آنها طرح چیدمان باز محیط کاری بوده است و درنتیجه با رشد شرکت، چیدمان محیط کار به همین صورت حفظ شد. اما بنا به دلایلی که قادر به توصیف کامل آن نبودند، با رشد و گسترش شرکت، روحیهٔ همکاری و ارتباطات آزاد افزایش نیافت. درواقع طبق اعتراف راهنمای بازدید من، روحیهٔ همکاری و ارتباطات آزاد آن شرکت رو به افول گذاشت و دوباره دانبار برنده شد. قانون ۳. با مردم

هدف از کاربرد فضای باز ترغیب کارکنان به برقراری ارتباطات باز و آزاد و تبادل ایده‌های الهام‌بخش و تأثیرگذار میان افراد بود. مدیر راهنمای ما در این بازدید اظهارنظری کرد که با توجه به یافته‌های شخص دانبار برای من بسیار جالب بود.