بریده‌هایی از کتاب بازی بی‌نهایت

به‌منظور کسب موفقیت در بازی نامحدود کسب‌وکار، باید این طرز فکر که چه کسی می‌برد یا چه کسی بهتر است را کنار بگذاریم و به ساخت سازمان‌هایی فکر کنیم که قدرت و سلامت کافی برای سال‌ها ماندگاری در بازی را داشته باشند.

رهبری کنترل تقریبا کاملی روی سرچشمهٔ اراده دارد. اراده توسط فرهنگ شرکت ایجاد می‌شود. برخلاف منابع که در نهایت محدود هستند می‌توانیم مقدار بی‌پایانی از اراده ایجاد کنیم. به همین دلیل، سازمان‌هایی که با گرایش به اراده کار می‌کنند در نهایت انعطاف‌پذیرتر از سازمان‌هایی هستند که منابع را در اولویت قرار می‌دهند.

بین سازمانی که در آن کارمندان از حداکثر تلاش خود پاداش درونی گرفته و سازمانی که در آن برای تلاش انگیزهٔ بیرونی ارائه می‌شود، تفاوت وجود دارد. این تفاوت مثل تفاوت بین سازمانی پر از فدایی و سازمانی پر از افراد پولکی است. فرد پولکی تا زمانی سخت کار می‌کند که دستمزد بالایی برای آن دریافت کند و وفاداری کمی به شرکت یا تیم دارد. او هیچ حس تعلق واقعی یا کمک به چیزی بزرگ‌تر از خود ندارد و بعید است به خاطر عشق یا فداکاری خود را قربانی کند. در مقابل، فدایی عاشق این است که بخشی از یک سازمان باشد. اگرچه فدایی ممکن است به خاطر کاری که می‌کند ثروتمند شود، کار را به خاطر ثروتمند شدن انجام نمی‌دهد. فدایی کار را به خاطر باور به هدف آرمانی انجام می‌دهد.

اگر ما از یک تعریف نادرست از کسب‌وکار برای تاسیس شرکت‌های خود استفاده می‌کنیم، احتمالاً ما هم به‌گونه‌ای افراد را ترغیب می‌کنیم و تیم‌های رهبری را شکل می‌دهیم که به بهترین نحو، مطابق ایده‌های فریدمن برای بازی با طرز فکر محدود سازگاری پیدا کرده باشند. این افراد کسانی هستند که برای هدایت سازمان با استفاده از ملزومات اخلاقی، و برای اجتناب از به‌کارگیری آن در راستای منافع شخصی کمترین صلاحیتی ندارند. این تیم‌ها احتمالا تصمیماتی می‌گیرند که در درازمدت منجر به ایجاد صدماتی به خود سازمان‌ها، افراد و جوامعی که قرار است از آن محافظت کنند، می‌شود.

به‌نظر می‌رسد که شرکت‌های حوزه فناوری، مانند فیسبوک، توییتر و گوگل، در این زمینه راحت‌تر هستند، چراکه در زمینه محافظت از «اطلاعات شخصی ما»، مساله درگیری با عرف‌های اخلاقی در جدیدترین اشکال آن مطرح است. و بر اساس استانداردهای فریدمن، آنها دقیقاً همان کاری را انجام می‌دهند که باید انجام دهند.

تنها راهنمایی او برای بایدها و نبایدهایی که لازم است شرکت‌ها از آن پیروی کنند، این است که طبق قانون و «عرف اخلاقی» عمل کنند. من، به عنوان یک ناظر، تحت تأثیر شدید این عبارت ناخوشایندِ «عرف اخلاقی» قرار گرفته‌ام. چرا فقط نمی‌گوید «اخلاق»؟ آیا عرف اخلاقی به این معناست که اگر کاری را مرتباً انجام دهیم، عادی می‌شود و بنابراین دیگر غیراخلاقی نخواهد بود؟

دکتر استوت در کتاب خود، «افسانهٔ ارزش سهامداران» توضیح می‌دهد، «اگر ۸۰ درصد از دستمزد مدیرعامل براساس این است که قیمت سهام شرکت قرار است در سال آینده چگونه تغییر کند، پس منطقی است که او تمام تلاش خود را برای اطمینان از این که ارزش سهام بالاتر می‌رود انجام دهد، حتی اگر عواقب آن در درازمدت برای کارمندان، مشتریان، جامعه، محیط زیست یا حتی خود شرکت مضر باشد.»

موسسهٔ سیاست اقتصادی گزارش کرده که در سال ۱۹۷۸، یک مدیرعامل به‌طور متوسط تقریباً ۳۰ برابر یک کارگر حقوق دریافت می‌کرد. این عدد تا سال ۲۰۱۶، به طور میانگین بیش از ۸۰۰ درصد افزایش یافته و حقوق مدیر عاملان به طور متوسط ۲۷۱ برابر دستمزد کارگران شده است. درحالی‌که یک مدیرعامل به‌طور متوسط شاهد افزایش تقریبا ۹۵۰ درصدی درآمدهایش بوده، یک کارگر آمریکایی تنها حدود ۱۱ درصد افزایش درآمد داشته است. براساس همین گزارش، متوسط دستمزد مدیرعاملان با نرخ ۷۰ درصد سریع‌تر از سهام بورس افزایش یافته است!

فرزند پروری با طرز فکر نامحدود، یعنی کمک به کودکانمان برای کشف استعدادها، راهنمایی آن‌ها برای یافتن علایق‌شان و تشویق‌شان برای پیگیری آن مسیر. یعنی به آن‌ها ارزش خدمت کردن را یاد بدهیم، آموزش اینکه چطور دوست پیدا کرده یا با دیگران بازی کنند. اینکه به آن‌ها بیاموزیم که یادگیری، فرآیندی همیشگی است و نه صرفا محدود به دوران مدرسه و دانشگاه!

با هر تخلف اخلاقی که مدارا می‌کنیم، راه‌ها را برای تخلفات اخلاقی بزرگتر هموار می‌سازیم. کم کم، استانداردهای فرهنگیِ چیزهایی را که رفتار صحیح می‌شماریم، تغییر می‌دهیم؛ «اگر همه این کار را می‌کنند، پس حتما ایرادی ندارد.»

داشتن یک زندگی با طرز فکر نامحدود، یعنی فکر کردن راجع به اثرات درجه دو و سه تصمیماتمان. یعنی تفکر از یک دید تازه. یعنی مسئولیت‌پذیری برای اثرات آتی تصمیم‌هایی که امروز می‌گیریم.

فرقی نمی‌کند چقدر پول می‌توانیم کسب کنیم، فرقی نمی‌کند چقدر قدرت در اختیار داریم، فرقی نمی‌کند چند بار ترفیع می‌گیریم، هیچ کدام از ما هیچ‌گاه برنده این بازی نخواهیم بود.

افرادی که فکر می‌کنند پاسخ تمام سوالات را دارند یا سعی می‌کنند تمام متغیرها را کنترل کنند. اخراج نیروی کار در پایان سال برای رسیدن به برآوردهای انجام شده به قدرت کمتری نیاز دارد تا کشف راه‌های دیگری که هنوز آزمایش نشده‌اند.

در زندگی من تنها عامل مشترکی که در شکست تمام روابطم وجود داشته، خودم بوده‌ام. عامل مشترک در تمام چالش‌ها و موانعی که رهبران محدود با آن مواجه‌اند، تفکر محدود خودشان است.

اعتماد وقتی ساخته می‌شود که ما کار درست را انجام دهیم، علی‌الخصوص وقتی مجبور به انجام آن نیستیم.

افرادی که عاشق کار کردن در اپل بودند همچنین عاشق این بودند که جابز آن‌ها را وادار به انجام کارهایی می‌کرد که نه خودشان و نه هیچ کس دیگر قبلا انجام نداده بودند.

انتخاب هدف بزرگ، دشوار و متهورانه را نمی‌توان یک بازی نامحدود دانست، بلکه آغازی برای یک جستجوی محدود دیگر است.

هرقدر هدف سازمان شفاف‌تر و صریح‌تر باشد، توانایی بیشتری در زمینهٔ جذب و جلب نظر افراد خلاق و مشارکت‌کننده‌ها خواهد داشت،

رهبری که طرز فکر محدود دارد، از عملکرد کمپانی بهره می‌گیرد تا ارزش دوران خدمت و رزومه‌اش را بالاتر ببرد. اما رهبری که طرز فکر نامحدود دارد، از دوران خدمت خود بهره می‌گیرد تا ارزش بلندمدت کمپانی را بیشتر کند...

بنا به گفتهٔ کارس، ازآنجایی‌که بازیکن‌های محدود به یک نقطهٔ پایان فکر می‌کنند، دوست ندارند غافلگیر شوند و از هرگونه اختلال می‌ترسند. چیزهایی که نمی‌توانند پیش‌بینی یا کنترل‌شان کنند، موجب اختلال در برنامه‌هایشان می‌شود و احتمال شکست آن‌ها را افزایش می‌دهد. اما بازیکن نامحدود انتظار غافلگیری را دارد، حتی از آن لذت می‌برد و آمادهٔ تحولات ناشی از این غافلگیری‌ها است. این بازیکن‌ها شرایط آزاد و بی‌قانون بازی را درک می‌کنند و هرگونه احتمالی که بتواند موجب بقای آن‌ها در بازی شود را می‌پذیرند. آن‌ها به‌جای اینکه به دنبال راه‌هایی برای واکنش به اتفاقات رخ داده باشند، به‌دنبال رویکردهایی برای ارائهٔ یک کار جدید هستند.