بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت

به جای امید به این‌که نامزدهای کارگردانی‌مان، دانش مشترک ما را جذب کنند، مقرر کردیم که یک برنامه‌ی مربیگری رسمی ایجاد کنیم که به نوعی، آن‌چه را که پیت و اندرو و لی زمان همکاری بسیار نزدیک با جان در روزهای اولیه تجربه کرده بودند، بتوانیم به دیگران منتقل کنیم. از آن پس هر کارگردان باسابقه‌ای به‌طور هفتگی با شاگردانش جلسه‌ای برگزار می‌کرد، و به آن‌ها هم توصیه‌های عملی و هم توصیه‌های انگیزشی می‌داد

ما کسانی را یافتیم که به نظرمان ظرفیت لازم برای کارگردان‌شدن را داشتند، قدرت‌ها و ضعف‌های‌شان را فهرست کردیم و به‌شکل مشخص نوشتیم چه کاری می‌توانیم بکنیم تا به آن‌ها آموزش دهیم، تجربه‌ی کاری بدهیم و از آن‌ها حمایت کنیم

اگر اعضای تیم سردرگم هستند، پس رهبرشان هم سردرگم است.

نیاز به تصمیم‌گیری داشت، نه فقط بحث‌های انتزاعی. درحالی‌که همه‌ی کسانی که روی آن کار می‌کردند، بهترین نیت‌ها را داشتند، پروژه در میان فرضیات و احتمالات غرق شد. اگر بخواهم از تشبیه اندرو استفاده کنم، مشکل درنهایت این بود که گرچه همه مشغول پاروزدن در قایق بودند، هیچ حرکت روبه‌جلویی وجود نداشت.

در داخل منتقدی سازنده بود، اما در برابر دنیای بیرون درنده‌خوترین مدافع ما بود.

منافع شخصی مقاومت در برابر تغییر را هدایت می‌کند، اما عدم خودآگاهی شعله‌ی آن‌را بیش‌تر می‌کند.

اشتباهات جزئی از خلاقیت هستند. اما وقتی مرتکب اشتباه می‌شدیم، می‌کوشیدیم تا بدون حالت تدافعی و با میل به تغییر، با آن‌ها مواجه شویم.

جان عبارت جدیدی را ابداع کرد: کیفیت بهترین طرح کسب‌وکار است. منظور او این بود که کیفیت حاصل پیروی از مجموعه‌ای از رفتارها نیست. در عوض کیفیت یک پیش‌نیاز و چهارچوب ذهنی است که بایستی به آن دست یابید، پیش از این‌که تصمیم بگیرید قصد انجام چه کاری را دارید.

اعتقاد داشتم که برای اطمینان از کیفیت، هر کسی درون تیم باید بتواند یک مشکل را تشخیص دهد و عملاً خط تولید را با کشیدن سیم برق متوقف کند. برای ساختن فرهنگی که چنین چیزی در آن امکان‌پذیر باشد، چیزی بیش از یک سیم برق در دسترس لازم بود. بایستی به افرادمان نشان می‌دادیم که حرف‌مان جدی است، وقتی می‌گفتیم که گرچه بهره‌وری یک هدف است، کیفیت هدف نهایی است. من، بیش‌تر و بیش‌تر، می‌دیدم که با قراردادن افراد در رأس ـ نه فقط با حرف، بلکه با اثبات آن از طریق اعمال‌مان ـ از آن فرهنگ مراقبت می‌کردیم.

تمرکز روی افراد ـ عادت‌های کاری‌شان، استعدادهای‌شان، ارزش‌های‌شان ـ است که برای هر اقدام خلاقی کاملاً ضروری است.

یافتن افراد مناسب و روابط مناسب، مهم‌تر از یافتن ایده‌ی مناسب است.

رسیدن به یک تیم خوب، پیش‌نیاز ضروری برای رسیدن به یک ایده‌ی خوب است. راحت می‌توانید بگویید که شما افراد بااستعدادی می‌خواهید، و همین‌طور هم هست، ولی این‌که این افراد چگونه با یکدیگر تعامل برقرار می‌کنند، کلید واقعی است. حتا باهوش‌ترین افراد هم اگر نامتناسب باشند، تیم ناکارآمدی را تشکیل خواهند داد. این یعنی بهتر است روی عملکرد تیم تمرکز کنید، نه روی استعدادهای افراد درون آن. یک تیم خوب از افرادی تشکیل شده که مکمل یکدیگر هستند.

اگر یک ایده‌ی خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آن‌را خراب خواهند کرد. اگر یک ایده‌ی متوسط را به یک تیم بااستعداد بدهید، آن‌ها یا ایده را اصلاح می‌کنند یا این‌که آن‌را دور می‌اندازند و به چیز بهتری می‌رسند.

ما از نعمت کارمندانی بهره‌مند بودیم که از تغییر، ریسک و ناشناخته‌ها استقبال می‌کردند و مشتاق بودند روش‌های خلق را از نو بسازند.

پیداکردن راهی برای ایجاد یک فرهنگ خلاقه‌ی پایدار ـ فرهنگی که فقط در ظاهر به اهمیت صداقت، ارتباط، اصالت و خودارزیابی تکیه نکند، بلکه در هر شرایطی هر چقدر هم سخت و دشوار به آن‌ها متعهد بماند ـ یک مأموریت کوتاه‌مدت و گذرا نبود. یک شغل تمام‌وقتِ هرروزه بود.

جنبه‌های مثبت روی جنبه‌های منفی سرپوش می‌گذاشت. متوجه شدم باید مراقب این وضعیت باشم: وقتی جنبه‌های مثبت و منفی یک کار همزمان وجود دارند، اتفاقی که کاملاً عادی است، افراد تمایلی ندارند به چیزهایی که آزارشان می‌دهد زیاد توجه کنند، چرا که می‌ترسند انگِ معترض به آن‌ها بخورد. و در ضمن متوجه شدم که چنین چیزی اگر حل نشود می‌تواند پیکسار را به نابودی بکشاند.

شیوه‌ی دمینگ ـ و تویوتا ـ مالکیت و مسئولیت کیفیت محصولات را به کسانی واگذار کرد که بیش‌ترین سهم را در خلق آن محصول داشتند. کارگران به جای تکرار یک وظیفه‌ی مشخص، می‌توانستند تغییر ایجاد کنند، مشکلات را شناسایی کنند و ـ این یک مورد برای شخص من خیلی مهم است ـ وقتی در رفع مشکلی که تشخیص داده‌اند همکاری کنند، احساس غرور خواهند کرد. این روش به پیشرفت مداوم، برطرف‌شدن خطاها و بالابردن کیفیت منتهی می‌شد.

مسئولیت پیداکردن و حل مشکلات باید به عهده‌ی تمامی کارکنان باشد؛ از مدیران ارشد تا پایین‌ترین رده‌ی کارگران خط تولید. به عقیده‌ی دمینگ اگر کسی در هر جایگاهی، مشکلی را در فرآیند تولید شناسایی کند، باید از او درخواست کرد ـ و انتظار داشت ـ که خط تولید را متوقف کند.

هر چقدر هم که تلاش کنیم، باز هم تأثیر اولیه از یاد نخواهد رفت.

هیچ چیزی به اندازه‌ی ترکیبِ ندانستن و نیاز مبرم به موفقیت، منجر به یادگیری سریع نمی‌شود.