بریده‌هایی از کتاب رک و راست باشید (مدیریت افراد و تیم‌ها برای کسب بهترین نتایج)

وقتی افراد مطمئن نباشند که از کیفیت کارشان قدردانی می‌شود یا خیر، رنجیده می‌شوند و روحیه‌شان را از دست می‌دهند.

اپل: افرادی را استخدام می‌کنیم که به ما بگویند چه کار کنیم، نه اینکه ما به آنها بگوییم چه کار کنند.

رهبران تویوتا، یک مربع قرمز بزرگ را روی زمین خط مونتاژ کشیده بودند، کارمندان جدید می‌بایستی در آخر هفته اولِ کارشان، در آن مربع می‌ایستاندند، و تا وقتی که حداقل سه انتقاد در مورد خط مونتاژ نمی‌کردند، مجاز به ترک آنجا نبودند. بخشی از موفقیت تویوتا، مرهون بهبود مستمر این کارها بوده است.

مهم نبود چه شغلی دارد، او همیشه در کارش عالی بود. نه تنها بیش از نیاز کار می‌کرد، بلکه کارهایی را انجام می‌داد که فکر می‌کردید غیرممکن است. او توصیه‌ای را از انجیل مثال می‌زد هر آنچه برای انجام دادن پیدا می‌کنی، با قدرت انجام بده.

یکی از متقاضیانی که می‌خواستم استخدام کنم، با برنامه‌ریز بسیار بی‌ادبانه رفتار کرد، طوری که او به گریه افتاد؛ متقاضی دیگری نیز با آبدارچی بی‌ادبی کرد، هیچ‌کدام از آنها را استخدام نکردم. متقاضی دیگری دستمال کثیفی را از روی زمین برداشت که خودش نینداخته بود، او را استخدام کردم.

هرکس می‌تواند در چیزی عالی باشد؛ این خیلی متفاوت است با اینکه بگوییم، هرکس می‌تواند در هر چیزی خوب باشد، این حرف قطعا درست نیست

پرخاشگری زننده به تضعیف دیگران در حد زیاد اشاره دارد. وقتی رؤسا، کارمندان را تحقیر می‌کنند، آنها را در برابر عموم شرم‌سار می‌کنند، یا اینکه آنان را نادیده می‌گیرند، رفتار آنها در این رُبع می‌گنجد. گاهی پرخاشگری زننده نتایج کوتاه‌مدت خوبی دارد، ولی در بلندمدت پیامدهای بدی به دنبال دارد.

به خاطر داشته باشید، حماقت آن است که کاری مشابه را انجام دهید و انتظار نتایج متفاوتی داشته باشید.

او توصیه‌ای را از انجیل مثال می‌زد هر آنچه برای انجام دادن پیدا می‌کنی، با قدرت انجام بده.

بگذارید واضح صحبت کنم، من با افرادی که خود را برای نشان دادن شایستگی‌های اصلی انسانی به زحمت نمی‌اندازند کار نمی‌کنم. از شما می‌خواهم همیشه انسانیت خود را حفظ کنید. اگر افراد بیشتری بتوانند رک‌وراست باشند، پس دیگر لازم نیست پرخاشگری زننده را تحمل کرد.

لازم نیست زمان زیادی را برای شناخت یک فرد یا ایجاد اعتماد صرف کنم. در واقع یک راه فوق‌العاده برای شناخت افراد و ایجاد اعتماد آن است که انتقاد و تحسین را رک‌وراست ارائه دهیم.

او گفت تنها یک پیشنهاد ساده باعث شده او اینقدر تغییرات خوبی داشته باشد. پرسیدم چه بوده؟ گفت او دیگر نمی‌گفت: شما اشتباه می‌کنید، در عوض می‌گفت: فکر می‌کنم آن کار اشتباه است.

یاد گرفتیم که در جلسات کارمندان تصمیم‌گیری نکنیم، بلکه وظیفه تصمیم‌گیری را به افرادی که به واقعیات واقف‌ترند، بسپاریم.

ولی اکنون لازم می‌دانم به شما بگویم که بدانید در گوگل، مدیران نمی‌توانند صرفا با تکیه بر قدرت یا اختیار کارها را انجام دهند، بلکه باید روش بهتر و متفاوتی را ارائه کنند.

قبل از اینکه از کسی انتقاد کنی، چه مدت وقت می‌گذاری تا مطمئن شوی همه حقایق را راجع به آن فرد می‌دانی؟ قبل از اینکه کسی را تحسین کنی، چه مدت وقت می‌گذاری تا مطمئن شوی همه حقایق را راجع به آن فرد می‌دانی؟ بهترین حالت برای اطمینان از وجود تمام حقایق آن است که، هم برای تحسین و هم برای انتقاد، زمان یکسانی بگذارید.

تقویم کارهایی که باید برای خودتان انجام دهید را در تقویم وارد کنید، درست مثل اینکه یک جلسه مهمی دارید. اگر مشکلی داشتید و می‌خواستید دفتر را زودتر از موعد ترک کنید تا برای شام به خانه بروید، زمانِ جبرانی را در تقویم خود یادداشت کنید.

اپل: افرادی را استخدام می‌کنیم که به ما بگویند چه کار کنیم، نه اینکه ما به آنها بگوییم چه کار کنند.

۱ ایجاد فرهنگ راهنمایی تحسین و انتقاد که تمامی افراد را در جهت درست حفظ می‌کند؛ ۲ فهمیدن اینکه چه مواردی باعث انگیزش اعضای تیم شما می‌شود تا از فرسودگی و خستگی روحی اجتناب شود و تیم همچنان منسجم بماند؛ ۳ به طور مشارکتی به نتیجه رسیدن.

هرکاری که برای شما مؤثر واقع می‌شود انجام دهید. وقتی زمان بی‌رحمانه در حال گذر است، کارهایتان را اولویت‌بندی کنید ولی زیاد از حد انجام ندهید. تنها بر کارهایی تمرکز کنید که در زمان مشغولیت و استرس بتوانید همچنان در مرکز بمانید. یک کارآفرین موفقی را می‌شناختم که می‌گفت کارهایی که انجام می‌دهم تا در مرکز بمانم، این‌ها هستند: هشت ساعت می‌خوابم، چهل و پنج دقیقه ورزش می‌کنم، و صبحانه و شام را در کنار خانواده هستم. اگر یکی یا دوتا از این موارد را یکی دو روز انجام ندهم، عیبی ندارد. ولی باید روزهای دیگر حتما انجام دهم.

به نظر واضح می‌رسد که رؤسای خوب باید شخصا به زیردستان‌شان توجه کنند. افراد خیلی کمی هستند که کار خود را با این نگرش شروع می‌کنند که من هیچ اهمیتی به افراد نمی‌دهم، پس رئیس خوبی خواهم شد!، اما در عمل، اغلب اوقات، برای کارمندان این حس ایجاد می شود که کسی به آنها اهمیت نمی‌دهد و احساس می‌کنند همانند مهره پیاده سرباز شطرنج هستند، یا اینکه نه تنها در سلسله‌مراتب سازمانی بلکه از لحاظ اصول انسانی نیز زیردست و دون‌پایه به حساب می‌آیند.