بریده‌هایی از کتاب قواعد مدیریت: ۵۰ قاعده جدید برای مدیران

اگرچه همکاران رقبای واقعی شما در محیط کار هستند، از سوی دیگر، همین‌ها هستند که بیشترین کمک را در پیشبرد امور به ‌شما می‌کنند. پس باید مانند بیماران شیزوفرنی با آنان برخورد کنید؛ یعنی در‌عین‌حالی که با آنان همکاری می‌کنید، با آنها رقابت هم داشته باشید.

بزرگ‌ترین تهدید رقابتی شما کیست؟ پاسخ متداول این است که دنبال این شخص در بازار باید گشت و نزدیک‌ترین رقبا را در آنجا جست‌وجو کرد. اما برای بیشتر مدیران، رقیب واقعی کسی است که در میز کنار دستی او نشسته است. رقبای بازار می‌توانند سهمی از بازار را از شما بربایند، ولی هم‌ردیفان در پی چیزهایی هستند که در این زمانه برایتان خیلی باارزش‌اند. رقابت آنها برای به‌دست آوردن بودجۀ محدود شما، جلوگیری از پیشرفت‌های بالقوه‌تان و ربودن زمان و حامیان مدیریتی شما است.

انسان‌ها به‌طور غریزی، تمایل به پنهان‌کاری، کتمان حقایق، انداختن تقصیرها به گردن دیگران و امیدواری به رفع خودبه‌خودی مشکلات دارند؛ این غریزه بسیار مخرب و زیان‌بار است.

اگر منفی سخن بگویید یا عمل کنید، دیگران را نیز به این روش، تشویق می‌کنید. اگر دائماً مثبت باشید و اعمالتان را نیز بر این اساس متمرکز کنید، بعید است که دیگران رویه‌های منفی در کار پیش بگیرند؛ ضمناً، حتی تا مدت‌ها بعد از اینکه اتفاقات ناگوار و جزئیات آن به فراموشی سپرده‌ می‌شود، کماکان از آثار مثبتی که به جا گذاشته‌اید، سخن گفته خواهد شد.

بدترین اتفاق ممکن این است که مدیرتان، اخبار ناگوار را از مدیر مافوق‌اش بشنود. در این صورت، وی احساس می‌کند او را فردی احمق و نادان پنداشته‌اید که حتی نمی‌داند در حوزۀ کاری‌اش چه می‌گذرد و چه اتفاقاتی در حال رخ دادن است. هرگز بابت این‌گونه رفتار از شما تشکر نخواهد شد.

اگر امسال عملکردی بسیار درخشان و غیرقابل‌تصور به ‌نمایش بگذارید، مدیریت، همین عملکرد را مبنای سال بعد قرار می‌دهد! برای حل این مشکل، در شناسایی و ثبت هزینه‌ها عجله و در ثبت و شناسایی درآمدها، درنگ کنید. موضوع را روشن کنید که عملکرد امسال، برپایۀ اتفاقاتی تکرارناپذیر و استثنایی حاصل شده است.

با مدیران ارشد اصطکاک کمتری داشته باشید. بدانید آنها واقعاً چه می‌خواهند و چه توقعاتی دارند. آنچه انجام می‌دهید را با خواسته‌های آنان مطابقت دهید. در این صورت، به راهبردهای ضروری شرکت پی ‌می‌برید و می‌توانید بر تفکرات برنامه‌ریزان بودجه که حوزۀ اعداد و ارقام هستند، فائق شوید.

شما بهتر از هر شخص دیگری، می‌دانید در حوزۀ کاریتان چه می‌گذرد. از رقابت‌های فراگیر بازار، مشتریان و تأمین‌کنندگان حریص، و دنیایی که در آن مدیریت قهرمانانه، باید به‌سادگی و به‌طور معجزه‌آسایی دست‌کم عملکرد سال قبل خود را حفظ کند، تصویری ترسیم کنید. میخ کار را محکم بکوبید: سرانجام، برنامه‌ریزان شما را رها می‌کنند و دنبال طعمه‌ای آسان‌تر خواهند گشت.

میخ کار را محکم بکوبید: سرانجام، برنامه‌ریزان شما را رها می‌کنند و دنبال طعمه‌ای آسان‌تر خواهند گشت.

مذاکرات را طوری پیش ببرید که بتوانید نیازهایتان را بیان کنید. شمرده شمرده، سخن بگویید. یک سرمایه‌گذاری یا عمل جراحی که نود درصد احتمال موفقیت دارد، بسیار مطلوب به نظر می‌آید؛ اما چه احساسی خواهید داشت اگر بدانید حدود ده‌درصد احتمال مردن یا ورشکستگی دارید؟ این فرض، اگر در چندین حالت ارائه شود، شما را به‌سوی تصمیم‌گیری‌های متفاوت سوق می‌دهد. مفروضات و اطلاعات را به‌نحوی دسته‌بندی و تنظیم کنید تا منجر به تصمیم درست و دلخواه شوند.

خطرات محسوس در برنامه و طرح‌هایتان را خیلی برجسته نکنید، چون دست نزدن به‌کاری، احتمال ضرر و زیان را بالاتر می‌برد و شما باید از این مسئله پرهیز کنید.

مدیرتان را با ارائۀ گزینه‌های فراوان، دچار سردرگمی نکنید. دو یا سه پیشنهاد شفاف و صریح ارائه کنید و اطمینان حاصل کنید گزینه‌ای که ترجیح شماست، همانی است که احتمالاً مدیر هم محدود و مجبور به انتخاب آن خواهد شد.

همیشه انتخاب از بین گزینه‌های فراوان، چنین احساس پشیمانی را به‌دنبال خود خواهد داشت. خیلی از مردم ساده‌ترین راه را برمی‌گزینند: اصلاً انتخاب نمی‌کنند!

اگر کیفیتِ خدمت‌رسانی به مشتریانتان افت کرده‌ است، از مشتریان ناراحت و خشمگین‌ فیلم بگیرید؛ آن‌گاه، کارکنان به آسانی نمی‌توانند حقایق را انکار کنند. توجه داشته باشید که مدیران اجرایی شرکت‌ها، بیشتر وقت خود را صرف قدم‌ زدن در راهروها و صحبت کردن با افراد می‌کنند، زیرا می‌خواهند به‌درستی و صحت اعداد و ارقامی که روی میزشان گذاشته می‌شود، پی ببرند.

یک حامی و پشتیبان نیرومند در محیط کار پیدا کنید؛ کسی که آمادگی حمایت از مقام و جایگاه شما را داشته باشد. اگر این‌چنین شود، ناخودآگاه می‌بینید دیگران نیز از شما پیروی می‌کنند.

تکرار مفید است، مفید است، مفید است و مفید است. تکرار چه کار می‌کند؟ خیلی کارها. همۀ دیکتاتورها، افراد یا شرکت‌های بزرگ تبلیغاتی، به‌خوبی می‌دانند اگر برخی موضوعات، به ‌اندازۀ کافی برای مردم تکرار شوند، آنها باور می‌کنند که استالینیسم خوب است یا یک کِرِم صورت گران ‌قیمت، بیست سال، چهرۀ شما را جوان‌تر نشان می‌دهد.

اعتبار، به‌واسطۀ رفتاری خاص در زمانی مشخص، شکل می‌گیرد و به آهستگی، رشد می‌کند. اعتماد نیز همین‌گونه آرام‌آرام و به کندی شکل می‌گیرد و به ‌سرعت از بین‌ می‌رود. زمانی که در کاری شکست می‌خورید، می‌فهمید که اعتماد، گلدان‌ چینی است: پس از شکستن، برگرداندن آن به شکل اول، کاری بس دشوار است. تنها راه چاره این است که از همان ابتدا اعتبارتان را حفظ کنید.

اگر می‌دانید توان یا تخصص انجام دادن کاری را ندارید، بگویید: «نه»! حتی به‌رغم پیش‌بینی‌های احتیاطی فراوان، اگر تعهدی را به‌طور مشروط هم بپذیرید، مطمئن باشید چیزی که می‌گویید، آن چیزی نخواهد بود که بعداً به خاطر آورده می‌شود. تعهداتی که قبول کرده‌اید را به یاد می‌آورند، ولی موارد احتیاطی شما را خیر؛ زیرا مردم همه چیز را آن‌طور که می‌خواهند، می‌شنوند.

: از اعضای گروه بخواهید تا جایی که امکان دارد وضعیت موجود را شرح دهند. وقتی کمک می‌کنید تا افراد از زوایای مختلف به موضوع بنگرند، به آنان بها داده‌اید. بپرسید در وضعیت مشابه، آن‌سوی موضوع را چگونه می‌بینند. به‌سرعت پی خواهید برد که بیشتر کارکنان خود را افرادی صادق، سخت‌کوش و تأثیرگذار، و دیگران را نادرست، نالایق و غیرقابل‌اعتماد می‌پندارند.

مدیران، دیگر نمی‌توانند همۀ کارها را خودشان انجام دهند، بلکه باید در انجام دادن کارها به دیگران کمک کنند؛ بدین‌معنا که مدیر باید افراد را تربیت کند تا بتوانند مشکلات خود و سازمان را حل کنند، نه اینکه آنها را از مشکلات دور نگه دارد.