بریده‌هایی از کتاب قواعد مدیریت: ۵۰ قاعده جدید برای مدیران

این قاعدۀ طلایی را به یاد داشته باشید: ‌«‌آنچه برخود نمی‌پسندی بر دیگران روا مدار‌». شما فردی متخصص هستید: پس دیگران را طوری مدیریت کنید که دوست دارید شما را همان‌گونه مدیریت کنند.

مادامی‌که برخی اختیارات را تفویض می‌کنید، نشان می‌دهید به گروهتان اعتماد دارید. بیشتر افراد در قبال این حس، واکنشی مثبت بروز می‌دهند و مشتاقانه در پی تلاش برای جلب اعتماد بیشتر خواهند بود. در ضمن، تفویض اختیار به افراد اجازه می‌دهد کارشان را خودشان انجام دهند و لازم نباشد هر دقیقه و ساعت، نزد شما بیایند و برای هر کاری اجازه بگیرند.

بعضی مدیران از اینکه همۀ کارها تحت اختیارشان باشد، لذت می‌برند؛ حتی زمانی که فردی می‌خواهد فتوکپی بگیرد، باید از مدیر اجازه بگیرد. این دسته از مدیران، فرق بین نظارت و مدیریت را نمی‌دانند. نظارت، به‌معنای متوقف‌کردن کارهای اشتباه و جلوگیری از تکرار آنهاست. نظارت غیرعادی، نشان می‌دهد مدیر، جز خودش به هیچ‌کسی اعتماد ندارد. آنها بیشتر از تعهد، به دستور و اجبار اعتقاد دارند. بخش‌های دولتی، بیشترین آسیب و خسارت درازمدت را از این‌گونه رفتارها می‌بینند. مدیریت شایسته، اجازه می‌دهد افراد کار کنند و احساس تعهد و تعلق کنند، نه اینکه صرفاً تسلیم امر مدیران باشند.

از نظر وظیفه‌ای، امورات کمی وجود دارند که مدیر نمی‌تواند آنها را به دیگران واگذار کند؛ مثلاً ارزیابی عملکرد و تعیین حقوق و مزایای افراد. ضروری است، تصمیم بگیرید کجا باید به ‌کارها ارزش‌ دهید و کجا باید تمرکز بیشتری داشته باشید. حداقل کارهایی که مدیر باید برای گروهش انجام دهد عبارت‌اند از: استخدام افراد مناسب، تربیت و پرورش آنان، گرفتن بودجۀ مناسب، مدیریت سیاست‌های کلانِ کاری گروه، کسب اطمینان از اعطای شغل مناسب به افراد و ... . حتی گاهی لازم است خودتان ابتکار عمل کار یا کارهایی را به‌عهده بگیرید، زیرا در غیر این صورت، کارکنان، کار را به دلخواه خودشان پیش می‌برند.

زمانی که فردی را مشاهده می‌کنید که کار را متفاوت از آنچه مدنظرتان بوده است پیش می‌برد، شدیداً وسوسه می‌شوید در کارش دخالت کنید. چیزی نگویید، حتی اگر لازم بود به دهانتان چسب بزنید و ساکت بمانید! زیرا در این وضعیت کار را تفویض نکرده‌اید و آن را همچنان بخشی از وظیفۀ خود دانسته‌اید. اگر تأمل کنید، آنها یا کار را با روش خود با موفقیت جلو می‌برند یا اینکه مجبور می‌شوند اشتباهاتشان را نیز تصحیح ‌کنند، ضمن اینکه، کماکان در قبال کارهایشان مسئول هستند.

برخی مدیران فکر می‌کنند مادامی که کارهای روزمره و بی‌ارزش را به زیردستان واگذار کنند و وظایف جذاب و باارزش را نزد خود نگه دارند، به‌خوبی تفویض اختیار کرده‌اند. این دسته از مدیران زمانی که در کار اشتباهی صورت می‌گیرد، تمایل دارند تقصیر و گناه آن را نیز متوجه دیگران کنند. کاملاً روشن است که تفویض اختیار به شکلی مطلوب، یک هنر به‌حساب می‌آید.

زمانی که افراد احساس کنند هدف با کار مرتبط است، از آن حمایت و برایش تلاش می‌کنند.

مدیران موفق، مانند کندی، عمل می‌کنند: می‌خواهند که به ماه بروند! اینان آن‌قدر به‌کار کنان خود فشار می‌آورند تا عملکرد بالایی داشته باشند و کسب‌وکارشان روال عادی و همیشگی را طی نکند. نتیجه این می‌شود که روزبه‌روز کسب‌وکارشان پیشرفت می‌کند، اما هر یک از اعضای گروهشان نیز به‌همان میزان رشد و ترقی می‌کنند.

. در دنیای کسب‌وکار، اهداف غیرپولی و واقعی بسیاری وجود دارند که اتفاقاً بسیار هم ارزشمندند. بهبود کیفیت خدمات به مشتریان، حفظ مشتریان خوب، کاهش نقایص و کمبودهای موجود در کار و سرعت بخشیدن به فروش محصولات؛ از‌ جملۀ این اهداف هستند.

شوند. نداشتن هدف خاص، قدرت حرکت و تمرکز را از شما می‌گیرد.

با اتمام بحران‌ها، کمتر به‌سبب کارهایی که انجام داده‌اید به یاد آورده می‌شوید، در مقابل، بیشتر نوع برخوردتان حین بحران مرور می‌شود. اگر ترس در وجودتان باشد، هرگز دست به‌کاری نمی‌زنید، درعوض، انگشت اتهام به‌سوی دیگران دراز می‌کنید و آنان را مقصر قلمداد می‌کنید. حتی اگر غلبه بر بحران‌ها با موفقیت انجام پذیرد، دیگران چگونگی مواجهه‌ شدن شما با مسائل را به خاطر خواهند آورد. اگر در بدترین بحران‌ها، خیلی آرام، مطمئن، مثبت و متعهد رفتار کنید، در نظر دیگران کسی خواهید بود که در مقابله با مشکلات، موفق عمل کرده است.

• مثبت باشید. کارکنان، از ترس، شک و تردید متنفرند. مطمئن عمل کنید تا آنان با کمال میل از شما پیروی کنند. اگر قدم اشتباهی برداشتید نگران نباشید، چون در ادامه می‌توانید مسیرتان را تغییر دهید. مهم‌ترین مسئله این است که از حرکت نایستید.

. زمانی که زندگی به نقطه‌ای می‌رسد که رنگِ یکنواختی و رخوت به خود می‌گیرد، بحران‌ها هستند که به آن رنگ و لعابی تازه می‌بخشند و آن را معنادار می‌کنند. بعد از اتمام بحران‌ها، شما می‌مانید و داستان‌های به‌جامانده از گذشته. از بحران‌ها دوری نکنید، بلکه آنها را در آغوش بگیرید. بحران، در هر سازمانی اجتناب‌ناپذیر است، سعی کنید آنها را رفع کنید.

اگر جلسه‌ای در پیش دارید، هرگز از آن به‌منزلۀ فرصتی برای تصمیم‌گیری استفاده نکنید. زیرا ممکن است تصمیمات اشتباهی اتخاذ‌ شود. در ملاقات‌ها و جلسات از الگوی ژاپنی‌ها استفاده کنید: آنها در جلسات، توافقاتی را که قبلاً با تک‌تک افراد و به‌طور جداگانه انجام داده‌اند، در حضور جمع بیان می‌کنند و این ملاقات‌ها را فرصتی برای کسب تعهد افراد می‌شمارند، نَه فضایی برای تصمیم‌گیری.