بریده‌هایی از کتاب قواعد مدیریت: ۵۰ قاعده جدید برای مدیران

اینکه شما مدیر قلمداد شده‌اید، بدین‌معنا نیست که همۀ کارهایتان درست و کنترل‌شده است. هرگز، جایگاه و قدرت را با یکدیگر اشتباه نگیرید.

شاید خیلی ساده به نظر برسد، ولی در واقع، آن‌قدر هم ساده نیست. خیلی از مدیران، خودشان را از لحاظ توان انگیزه‌بخشی به زیردستان، در سطح بالایی ارزیابی می‌کنند، درحالی‌که همان زیردستان آنان را در این مقوله، بسیار ضعیف قلمداد می‌کنند. در حالت‌ طبیعی، بیشتر مدیران طاقت شنیدن انتقاد از کارمندانشان را ندارند. در واقع، یا اصلاً سؤالی از آنها نمی‌کنند، یا اینکه زیردستان آن‌قدر زیرکند که به آنها حقیقت را نمی‌گویند. اگر مثبت‌اندیش باشیم، درمی‌یابیم که اگر برای آنها وقت کافی صرف کنیم و بکوشیم نشان دهیم برایشان ارزش قائلیم، حتماً یک سروگردن از سایر هم‌ردیفان خود بالاتر قرار می‌گیریم. درضمن، این طرزِ رفتار، منتج به داشتن گروهی ‌پرانگیزه و حامی نیز خواهد شد.

اگر از قدرت سخنوری خوبی برخوردار باشید، پاورپوینت، فقط حواس‌ مخاطبان را از ستارۀ نمایش پرت می‌کند آن ستاره کسی نیست جز خودتان.

اطمینان حاصل کنید، درست در کنار همان کسی نشسته‌اید که می‌خواهید وی را تحت تأثیر قرار دهید،

افراد ارشد و بلندمرتبه، خود را پشت پاورپوینت مخفی نمی‌کنند: آنان چهره‌به‌چهره گفت‌وگو می‌کنند و برای حرف‌هایشان استدلال می‌آورند، نه فقط اسلایدهای فانتزی و خیالی.

بسیاری از مدیران، از دست آدم‌های از خودراضی و متکبر مهمی که هیچ‌گاه حرفی برای گفتن ندارند یا آدم‌های پرهیجانی که زیاد حرف می‌زنند، حسابی رنج کشیده‌اند؛ کسانی که مصمم‌اند تا همۀ ۳۰۰ صفحۀ اسلاید خود را لغت به لغت بخوانند.

مطمئن شوید اولویت‌ها و رویکردهای کارکنان ارشدی را که احتمالاً در جلسه حضور می‌یابند می‌دانید: از غافلگیرشدن در برابر موضوع‌های غیرمنتظره‌ای که افراد پیش می‌کشند، دوری بجویید؛ این نوع غافلگیری‌ها به ‌ندرت خوب به نظر می‌رسند.

هرچه گروه بزرگ‌تر باشد، تصمیم‌گیری کمتر، و بحث ‌و گفت‌وگو دربارۀ تصمیم‌ها بیشتر می‌شود.

اگر چیزی برای سهیم شدن با دیگران ندارید، اصلاً به جلسه نروید. از آنجا که مدیران ارشد به جلسه می‌آیند، بر وسوسۀ روبه‌رو شدن با آنان غلبه کنید. اگر مثل یک بچۀ خوب شما را نبینند، اما حرفی برای گفتن نداشته باشید، با شما مثل بچه‌ها رفتار می‌کنند: حضورتان بی‌ربط دانسته خواهد شد.

چند دقیقه قبل و بعد از جلسه، وقت بگذارید و با مدیرانی که لازم است با آنان حرف بزنید - هر چند دسترسی به آنها دشوار باشد- روی دستور جلسات مربوط به خودتان، کار کنید. اگر لازم است، به‌ سادگی، قرار جلسه‌ای برای بعد بگذارید.

اگر با دستور جلسه‌ای روبه‌رو شدید که به نظر، مخالف با روش شما بود، در حین جلسه، داستان جنگ خود را بازگو نکنید؛ پیشاپیش و به‌طور خصوصی دربارۀ آن گفت‌وگو کنید.

تجّار وال‌استریت می‌گویند: «اگر ندانید چه ‌کسی شکست خورده است، آن فرد، خودتان هستید‌».

مخاطبان چه‌چیزی نیاز دارند بشنوند؟ دنیا را از نگاه مخاطبان ببینید. آنچه خودتان می‌خواهید، نگویید؛ آنچه را نیاز دارند بشنوند، بگویید و بحث را مطابق با انتظارات آنان پیش ببرید. اگر می‌دانید مخالفت و نگرانی‌هایی دارند، پیش از آنکه خودشان آنها را نمود دهند، به آن موضوعات بپردازید.

گفت‌وگو کردن در یک جلسۀ بزرگ، تن برخی افراد را به لرزه در‌می‌آورد، اما جلسۀ بزرگ، جایی است که مدیران بزرگ، تصویری از شما در ذهنشان می‌سازند

بهترین رهبران و بهترین فروشندگان، ویژگی‌های مشترکی دارند: هردو، دو گوش دارند و یک دهان، که به تناسب از آنها استفاده می‌کنند. آنان بیشتر از حرف‌زدن، گوش‌ می‌کنند.

خوب نوشتن نشانۀ خوب فکر کردن است، پس خوب نوشتن منفعت دارد.

فعالانه بخوانید: با قضاوت (پیش‌داوری) و دیدگاه، بخوانید.

یچ‌گاه به آنچه گفته می‌شود، منفعلانه گوش فرا ندهید. پیش از آنکه جلسه یا سخنرانی آغاز شود، این قواعد بسیار ساده را به خاطر بیاورید: • دیدگاهتان را براساس موضوعی که بحث خواهد شد، شکل دهید. • موضوعاتی را که انتظار دارید به آنها پرداخته شود، یادداشت کنید.

تا آنجا که ممکن است، قرار‌های ملاقات خود را به‌ نحوی سازماندهی کنید که برای رفاه و آسایش خودتان باشند نه دیگران.

صف‌های انتظار و تأخیرها و حمل‌ونقل عمومی، برای رنج و عذاب دادن شما به‌وجود نیامده‌اند: آنها به شما این فرصت را می‌دهند تا ای.میل‌هایتان را وارسی کنید، تماس‌های تلفنی خود را پاسخ دهید و مجال دوری از سروصدا و مشقت مدیریتی پیدا کنید.