بریده‌هایی از کتاب شجاعانه رهبری کن

هیجان داشتن بی‌اشکال است، ولی اظهارنظر از نوع پرخاشگری منفعل و تحقیر کردن اشکال دارد.

اشتیاق به خرج دادن برای ایده‌ها و عقاید متفاوت از نظر من تحسین‌برانگیز است.

مأیوس شدن اشکالی ندارد ولی قطع کردن حرف دیگران و چشم گرداندن یا پشت چشم نازک کردن به علامت کلافه یا کفری شدن اشکال دارد.

هنگام گفتگوهای جدی با دیگران که درگیری با آسیب‌پذیری در کار است، مسئولیت هیجانات طرف مقابل را برعهده نگیرید. او مجاز است عصبانی، غمگین، شگفت‌زده یا خوشحال شود،

آنها که تندتند سر تکان می‌دهند، به این دلیل نیست که فعالانه گوش می‌دهند، بلکه سعی دارند به‌طور ناخودآگاه به گوینده علامت دهند که زودتر صحبت‌هایش را جمع کند تا بتوانند حرف‌شان را بزنند. پس تندتند سر تکان ندهید. فضای زیادی برای گفتگو قائل شوید.

گوش دهید. به‌راستی گوش دهید. زمانی که حرف می‌زنند، در این فکر نباشید که چگونه پاسخ دهید.

می‌دانم که گفتگو به اندازهٔ کافی دشوار است، اما مردم به فضای خالی احتیاج دارند. حتی اگر آزاردهنده بود ــ که در پانزده بار نخست غیر از این نیست ــ از حرف زدن دست بکشید.

باید شهامت پیدا کنیم که کنجکاو شویم و احیانآ آن دسته هیجانات و تجربه‌های عاطفی را که مردم نمی‌توانند به زبان بیاورند، یا ممکن است خارج از حیطهٔ آگاهی‌شان رخ بدهد، رو کنیم. اگر دیدیم که مرتبآ همان رفتارهای مشکل‌ساز را مورد رسیدگی قرار می‌دهیم، شاید لازم باشد با کاوش در لایه‌های عمیق‌تر ببینیم این رفتارها از چه افکار و احساساتی نشئت می‌گیرند.

اگر تیم به این نتیجه رسید که فایده‌ای ندارند، بپرسید چرا فایده‌ای ندارند. این فرصتی شجاعانه است که ترس‌ها، احساسات، انتظارات و نیات پنهان‌شان را رو کنند یا صرفآ ایده‌های بهتر را بشنوند.

مردم طوری نگاهم می‌کردند که انگار خُلم.

این واژه‌ها که عواطف و هیجانات واقعی انسان‌ها را بیان می‌کنند، به‌کلی از ادبیات رهبری حذف شده بودند.

عشق به زیردستان در مقام رهبر چه معنایی دارد؟

سروکله زدن با نابسامانی‌های زندگی برایم راحت است

معتقدم که همهٔ ما به‌عنوان رهبر می‌خواهیم کار درست را انجام دهیم، اما این‌طور نیست که همیشه از امکانات و تجربهٔ لازم برای مراقبت از افراد، آن‌طور که باید و شاید، برخوردار باشیم.

با استفاده از زبان مناسب درِ مراوده را به روی آن شخص باز کنم تا شاید، فقط شاید، بیاید و با من حرف بزند. و آن‌وقت می‌توانیم برایش کاری کنیم.

به‌عنوان رهبر، اگر به‌قدر کافی در استفاده از زبانی مناسب راحت باشم و بپرسم «آیا تنها هستی؟»، شاید بتوانم ارتباطی ایجاد کنم که نور امید را در دل کسی روشن کند.

چگونه هنگام احساس تنهایی برای ایجاد ارتباط با دیگران تلاش کنیم، و چگونه می‌توانیم جامعه‌ای خلق کنیم که پذیرای افراد تنها باشد،

وقتی تنها هستیم، خود را خسته و خمود احساس می‌کنیم. اصلا دست و دل‌مان به هیچ کاری نمی‌رود. خیال می‌کنیم خسته‌ایم و فقط می‌خواهیم بخوابیم.»

درحالی‌که برخی رهبران معذرت‌خواهی را علامتی از ضعف می‌دانند، ما آن را به‌عنوان یک مهارت آموزش می‌دهیم و تمایل به معذرت‌خواهی و جبران مافات را در چارچوب رهبری شجاعانه تعریف می‌کنیم.

در سازمان ما، پوزش و محکم‌کاری آن با تغییر رفتاری، از همان مرحلهٔ معارفهٔ سازمانی که کارمندان جدید دانش و مهارت و رفتارهای لازم برای کار در مجموعه را کسب می‌کنند، به قاعده و امری عادی تبدیل شده است.