بریده‌هایی از کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند

هنگامی‌که رهبران در زیردستان خود انگیزه ایجاد می‌کنند، آن افراد به آینده‌ای بهتر امیدوار می‌شوند، وقت بیشتری را صرف تلاش برای یادگیری می‌کنند، برای سازمان‌هایشان بیشتر کار می‌کنند و به مرور زمان به رهبر تبدیل می‌شوند

هنگامی‌که رهبران در زیردستان خود انگیزه ایجاد می‌کنند، آن افراد به آینده‌ای بهتر امیدوار می‌شوند، وقت بیشتری را صرف تلاش برای یادگیری می‌کنند، برای سازمان‌هایشان بیشتر کار می‌کنند و به مرور زمان به رهبر تبدیل می‌شوند. رهبری که از افراد خود حمایت می‌کند و تمرکزش روی ارتقا و موفقیت سازمان است هرگز از بین نمی‌رود

نسل گیج و پریشانی که در دنیای فاصله‌ها و جدایی از صفات انسانی زندگی می‌کند،

در عوض جو شرکت بدتر شد. اِستوارت به یاد می‌آورد که در اواخر سال ۲۰۱۱ یعنی چند سال پس از این بحران، هنگامی‌که اوضاع مالی شرکت به حالت عادی برگشت و دیگر بدهکار نبود، رئیس جدید او یعنی مدیرعامل شرکت سیتی برای معرفی خود وارد شد. او به کارکنان اعلام کرد که فقط سه مسئله برای او اهمیت دارد: سود سهام، درآمد خالص و هزینه‌ها. سپس به طور خصوصی به اِستوارت متذکر شد: «اگر فکر می‌کنی که من مربی تو خواهم شد و به تو مشاورهٔ شغلی خواهم داد، در اشتباهی.» فرهنگ هر سازمان مطابق با نحوهٔ رهبری سازمان شکل می‌گیرد.

ستوارت به یاد می‌آورد که همه از اینکه همکاری در انجام کارها از آنها پیشی بگیرد، می‌ترسیدند. هیچ‌کس احساس امنیت نمی‌کرد و این مسئله ناشی از نیاز شرکت به کاهش تعداد کارکنان نبود، منشأ این ترس فقط فرهنگ شرکت بود.

به عبارت دیگر، در فرهنگی ضعیف و ناامن اطلاعات برای ارتقا یا محافظت از فرد یا گروه کوچکی از افراد پنهان می‌شود، حتی اگر به اشتراک‌گذاری اطلاعات به نفع سایر افراد گروه و کل سازمان باشد.

باید بدانیم اطلاعاتی که از دیگران و به‌خصوص از رهبران دریافت می‌کنیم خوب یا بد، واقعیت دارند. باید بدانیم و مطمئن باشیم که وقتی کسی حرفی می‌زند، واقعاً قصد و منظورش با حرف‌هایش یکی است. اگر به صداقت آنها شک کنیم، درنهایت نمی‌توانیم زندگی خود یا افراد مورد علاقه‌مان را به آنها بسپاریم و به آنان اعتماد مطلق داشته باشیم. اگر به صداقت کسی شک کنیم، قبل از اینکه در یک سنگر به تلاش و مبارزه بپردازیم، دچار تردید می‌شویم. براساس قوهٔ ادراک مغز ما، صداقت افراد جامعه یا گروه، مسئله‌ای حیاتی و بسیار بااهمیت است.

اما کاپیتان مارکوت فرد باهوشی بود و این تغییر را یک چالش در نظر گرفت و همانند بسیاری از مدیران ارشد اجرایی بسیار مغرور و تیزهوش، خود را مسئول هدایت این زیردریایی می‌دانست و مطمئن بود که می‌تواند آن را متحول کند. او با صدور دستورات مناسب، می‌توانست در آینده زیردریایی کارآمدی در اختیار داشته باشد و اگر دستورات او فوق‌العاده باشند، در نهایت زیردریایی خارق‌العاده‌ای خواهد داشت... حداقل برنامهٔ کاری مد نظر او این بود.

همان‌طور که قبلاً اشاره شد نحوهٔ ادارهٔ امور مربوط به کسب‌وکار شرکت به‌تنهایی مشکل‌آفرین نیست، بلکه کیفیت روابط داخلی سازمان که نقطهٔ آغاز شکل‌گیری این روابط رهبر است، مشکل‌زا خواهد بود.

چنانچه مردم درون حلقهٔ امن به یکدیگر اعتماد کنند و اطلاعات مربوط به موفقیت‌ها و شکست‌ها و نیز دانسته‌ها و ندانسته‌های خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند، درنهایت چنین روندی منجر به پیدایش نوآوری می‌شود. نوآوری فقط نتیجهٔ طبیعی چنین رویه‌ای است

همانند داوطلبان آزمون تجربی میلگرام، رفتاری غیرانسانی از خود بروز خواهیم داد. دقیقاً همانند شرایط حاکم بر آزمون تجربی میلگرام، جدایی فیزیکی میان ما و کسانی که در نهایت تحت تأثیر تصمیم ما قرار می‌گیرند، تأثیر چشمگیری بر زندگی بعضی از افراد خواهد گذاشت... زندگی کسانی که آنها را نمی‌بینیم و صدایشان به گوش ما نمی‌رسد. هرچه فاصلهٔ مردم از ما بیشتر شود، بیشتر می‌توانیم به آنها آسیب برسانیم.

درواقع آزمون تجربی میلگرام هر روز در دفاتر کاری در سراسر کشور و در کل دنیا در حال اجراست. وقتی از دیدگاه جامع‌تری به نتایج آزمون میلگرام نگاه می‌کنیم، به‌راحتی چرخهٔ شایع انتزاع که نشانی از سرمایه‌داری ماست، آشکار می‌شود. انتزاع دیگر محدود به فضای فیزیکی نیست، بلکه شامل طبیعت انتزاعی اعداد و ارقام نیز می‌شود. هرچه شرکت بزرگ‌تر شود، فاصلهٔ فیزیکی میان ما و کارکنان شرکت یا کسانی که محصولات ما را می‌خرند بیشتر می‌شود. در چنین مقیاسی، دیگر نمی‌توان در راهروهای بین قفسه‌های فروشگاه خود قدم زد و قوطی‌های کنسرو سوپ داخل قفسه‌ها را شمرد. مجبوریم به مدارکی استناد کنیم که حاوی گزارش میزان فروش و میزان درآمد ماست. وقتی با تفکر انتزاعی عددی باعث جدایی خود از انسانیت می‌شویم،

نکتهٔ جالب توجه این است که تقریباً تمام داوطلبانی که به‌محض آگاهی از درد و رنج دیگری، از ادامهٔ مشارکت در آزمایش سر باز زدند کسانی بودند که نسبت به اصل اخلاقی بزرگ‌تری احساس مسئولیت می‌کردند. برخی از آنها مذهبی بودند، اما تمام آنها نسبت به مقام بالاتر از محققان حاضر در اتاق احساس مسئولیت می‌کردند.

دیگر به هویت انسانی یکدیگر اهمیت نمی‌دهیم؛ مشتری، سهامدار، کارمند، آواتار، پروفایل آنلاین و نامی بر روی صفحهٔ نمایش، آدرس ایمیل و هزینه‌ای هستیم که باید مرتفع شود. انسان واقعاً به موجودی مجازی تبدیل شده است. در حال حاضر در دنیایی که با اطرافیان خود غریبه‌ایم بیش از پیش برای کار و زندگی، نوآوری و شادی تلاش می‌کنیم. مشکل اینجاست که تفکر انتزاعی، بیش از حد تصور برای اقتصاد مضر است... و گاهی اثرات این طرز تفکر واقعاً مرگبار است

مزیت واقعی اجتماعیِ اعتماد وقتی معلوم می‌شود که متقابل باشد. اعتماد یک‌طرفه به نفع فرد یا گروه نیست. چه نکتهٔ مثبتی در این مسئله وجود دارد که در شرکتی بخش مدیریت به کارگران خود اعتماد داشته باشد، اما کارگران به مدیر خود اعتماد نداشته باشند؟ به‌سختی می‌توان ادعا کرد ازدواجی که در آن خانم به همسرش اعتماد داشته باشد اما آقا به همسرش اعتماد نداشته باشد پیوندی مستحکم است. اینکه رهبری از کارکنانش انتظار اعتماد داشته باشد، امری معقول و طبیعی است، اما اگر رهبر به کارکنانش اعتماد نداشته باشد، این رویه با شکست روبه‌رو خواهد شد. برای اینکه حس اعتماد برای افراد و گروه سودمند باشد این اعتماد باید مشترک باشد.

روش حمایتی چپمن از کارکنان، بسیار تأثیرگذار بود. برخلاف شرکتی که تعدیل نیرو را راه‌حل قرار داد و در نتیجهٔ آن تمام افراد حالت تدافعی به خود گرفتند، کارکنان بری-وهمیلر خود به خود و به طور کاملاً داوطلبانه بیشتر به یکدیگر کمک می‌کردند. کسانی که می‌توانستند بیشتر به مرخصی بدون حقوق بروند، سهم کسانی را که استطاعت کمتری برای این کار داشتند، بر عهده می‌گرفتند. گرچه هیچ اجباری برای چنین اقدامی نبود، آنها بیش از سهم خود به مرخصی بدون حقوق می‌رفتند، فقط برای اینکه به دیگری کمک کرده باشند. احساس عمیق و تأثیرگذاری که کل شرکت را فرا گرفته بود، ناشی از احساس قدردانی کارکنان در مقابل امنیتی بود که به آنها اعطا شده بود. به گمان من در سایر شرکت‌هایی که دورهٔ سختی را سپری می‌کنند نیز بیشتر افراد ترجیح می‌دهند یک ماه حقوق نگیرند تا اینکه بیکار شوند.

در نتیجه شرکت به جای تعدیل نیرو، مبادرت به اجرای برنامهٔ مرخصی اجباری کرد. هر یک از کارکنان، از مدیرعامل تا مسئول دفتر، باید چهار هفته مرخصی بدون حقوق می‌گرفت. آنها هفته‌های مرخصی خود را آزادانه انتخاب می‌کردند و الزامی برای انتخاب پی‌درپی این هفته‌ها وجود نداشت. چپمن این برنامه را به گونه‌ای اعلام کرد که حسن نیت او را در مقام رهبری تأیید می‌کرد. او به کارکنانش گفت: «بهتر است که همه کمی سختی بکشیم تا هیچ‌کدام از ما آسیب جدی نبیند.»

براساس استانداردهای هدف رهبری، اشخاصی که فقط برای ارتقای موقعیت اجتماعی خود تلاش می‌کنند تا بتوانند از مزایای مرتبهٔ خود بهره‌مند شوند، اما به مسئولیت‌های خود عمل نمی‌کنند، رهبرانی ضعیف محسوب می‌شوند. گرچه آنها ممکن است موقعیت ستارهٔ اجتماع را به دست آورند، رتبهٔ اجتماعی خود را ارتقا دهند و استعدادها و قدرت‌هایی داشته باشند که موقعیت ستارهٔ اجتماع را به آنان اختصاص دهد، فقط زمانی می‌توانند نقش رهبر ایفا کنند که مسئولیت پشتیبانی از افرادی را بپذیرند که به آنها سپرده شده‌اند. با وجود این، اگر کسانی باشند که به محض کسب چنین موقعیتی افراد قبیله را فدای اهداف شخصی خود کنند، اغلب اوقات برای حفظ آن مقام باید دست و پنجه نرم کنند. یادآوری می‌کنم که اعضای گروه ساده‌لوح نیستند. قدرت همیشه به مردم تعلق دارد.

هنگامی‌که خود را عضوی از گروه می‌دانیم و به همکاران خود اعتماد می‌کنیم، طبیعتاً برای رویارویی با مشکلات و تهدیدهای برون‌سازمانی همکاری خواهیم کرد. اما اگر احساس تعلق و وابستگی نداشته باشیم، مجبور می‌شویم برای محافظت از خود در برابر یکدیگر زمان و انرژی زیادی صرف کنیم و ناخواسته آسیب‌پذیری خود را در مقابل چالش‌ها و تهدیدهای خارجی افزایش دهیم.

تنش عصبی و اضطراب موجود در محیط کار، بیشتر از ضعف مدیریت و رهبری نشئت می‌گیرد تا ماهیت کاری که انجام می‌دهیم. وقتی بدانیم افرادی در محل کار هستند که به احساسات ما اهمیت می‌دهند، میزان اضطراب و تنش ما کاهش می‌یابد، اما اگر احساس کنیم افراد فقط به منافع خودشان می‌اندیشند یا رهبران شرکت به مسائل مالی بیشتر از ما اهمیت می‌دهند، میزان اضطراب و فشار عصبی‌مان افزایش می‌یابد. این اولین دلیل تمایل ما به تغییر شغل است؛ وقتی رهبران شرکت، هیچ احساس تعلق خاطری در ما ایجاد نمی‌کنند و برای کار ما دلیلی فراتر از کسب درآمد و تحقق منافع شخصی تعریف نمی‌کنند، طبیعی است که به هیچ وجه نتوانیم نسبت به چنین شرکتی وفادار بمانیم.