بریده‌هایی از کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند

با این اوصاف فقط یک سال دیگر تا زمان وقوع زیان عظیم مالی شرکت باقی مانده بود که در چنین موقعیتی دولت فدرال برای نجات آن از این مخمصه وارد عمل شد. درحقیقت علت عمدهٔ این شکست وجود فضای فرهنگی مملو از احتکار اطلاعات به جای به اشتراک‌گذاری آن بود. قطعاً برای همه این سؤال پیش می‌آید که اگر بیشتر بانک‌ها فرهنگ سالم‌تری داشتند که منجر به حفظ تعادل جریان مواد شیمیایی در کارکنانشان می‌شد و درنهایت افراد نسبت به یکدیگر احساس خطر نمی‌کردند، آن‌گاه این بحران مالی چگونه پیش می‌رفت.

رهبران شرکت‌ها به تعیین سبک کاری و خط‌مشی برای افراد می‌پردازند. رهبران ریاکار، دروغگو و خودپسند فرهنگی مملو از کارکنانی ریاکار، دروغ‌گو و خودپسند به وجود می‌آورند. درمقابل، رهبران شرکت‌هایی که حقیقت را بیان می‌کنند، فرهنگی مملو از کارکنانی راستگو به وجود خواهند آورد. درک این واقعیت مشکل نیست. ما از رهبر خود پیروی می‌کنیم.

از قرار معلوم دو سال بود که مابه‌التفاوت درآمد دوره‌ای فروشگاه‌های زنجیره‌ای نسبت به سال پیشش کاهش یافته بود که احتمالاً میزان پاداش دوک را تحت تأثیر قرار می‌داد و از آن می‌کاست. با تغییر قانون، نحوهٔ ارزیابی «عملکرد» او امکان بهره‌مندی از درآمدهای کلی را فراهم می‌کرد، رقمی که سهم عمدهٔ آن متعلق به فروشگاه‌های بین‌المللی وال‌مارت بود.

بنابراین وقتی دوک در همان جلسه‌ای که برای سهامداران دربارهٔ صداقت صحبت کرده است، اعلام کند اولویت او «رشد و افزایش سود» است، چه احساسی خواهیم داشت؟ فکر می‌کردم اولویت او مشتریان و منافع آنهاست! آیا معنای صحبت او این است که فرهنگ سازمانی که به عنوان مجموعه‌ای از ارزش‌ها و باورهای مشترک گروهی از افراد تعریف شده است فقط فهرستی از عبارت‌های مندرج روی دیوار است؟ طبق بیانیهٔ سال ۲۰۱۱ نمایندگی وال‌مارت، دوک در آن سال درآمدی به میزان ۱۸.۱ میلیون دلار کسب کرد. آنچه بیانیهٔ نمایندگی به آن اشاره‌ای نمی‌کند تغییر روش شرکت برای محاسبهٔ پاداش و مزایای دوک بود. سال‌های سال، پاداش و مزایای مدیرعامل براساس مابه‌التفاوت درآمد دوره‌ای فروشگاه‌های زنجیره‌ای در آن سال و سال پیشش محاسبه می‌شد، اما انجمنی که ریاست آن بر عهدهٔ دوک بود این ملاک محاسباتی را به درآمد کل فروش شرکت تغییر داد که دستیابی به این هدف ساده‌تر بود

من رهبرانی را که به ارزش فرهنگ باور دارند می‌ستایم و برای رهبرانی که اولویت آنها افراد و منافع آنهاست احترام قائلم. عمیقاً به رهبرانی وفادارم که بر این باورند که صداقت یکی از اصول اساسی بنیان‌گذاری سازمان است. این باورها ویژگی‌های لازم برای پیدایش فرهنگی بسیار قوی است، فرهنگی که در آن افراد نسبت به یکدیگر و سازمان احساس تعهد می‌کنند. اولویت‌دهی به افراد و تعهد به صداقت، اصول اساسی فرهنگ سپاه تفنگداران دریایی آمریکاست. آنها محرک اصلی تصمیم‌گیری‌های انجام‌شده در شرکت بِری-وِهمیلرند (حتی اگر در این باره مطلبی در مطبوعات منتشر نشود).

«صداقت یکی از اصول اساسی بنیان‌گذاری شرکت ماست.» این بیانیهٔ مایکل دوک برای سهامداران بود، مدیر اجرایی ارشد، رئیس کل و عضو هیئت مدیره و رئیس انجمن جهانی جبران خسارت و رئیس کمیتهٔ اجرایی وال‌مارت(بله، این عنوان کامل اوست). «فرهنگ ما هویت ماست و صرفاً واژه‌های نوشته‌شده روی دیوار وزارت کشور یا لغات مندرج روی صفحه‌ای نیست که با منگنه به تابلو اعلانات اتاق پشتی فروشگاه چسبانده شده باشد. فرهنگ ما را به افرادی خاص تبدیل می‌کند، از رقابت با یکدیگر دورمان می‌کند و در همه‌جا برای مردم جذابیت دارد. بنابراین، هر جا برویم و هر تغییری که به وجود بیاوریم، باید قدرت فرهنگ خود را حفظ کنیم. معتقدم خرده‌فروشی که به افراد احترام می‌گذارد و اولویت او مشتریان و منافع آنهاست و برای دستیابی به برتری و کمال تلاش می‌کند، به طور قطع در آینده پیروز خواهد شد و آینده از آن اوست.»

صداقت رهبران اهمیت ویژه‌ای دارد. باید بتوان به اینکه خط‌مشی انتخابی آنها دربرگیرندهٔ نفع همگانی است نه فقط منفعت شخصی، اعتماد کرد. به عنوان اعضای گروهی بزرگ خواهان احساس تعلق و کسب پشتیبانی گروه هستیم. بنابراین اغلب اوقات براساس این باور (یا امید) که دنباله‌روی از رهبران به نفع ماست، کورکورانه از آنها پیروی می‌کنیم. این نحوهٔ برخورد ما با رهبرانمان است. در گروه خود برای تحقق دیدگاه‌های آنها سخت تلاش می‌کنیم و آنها در این راه از ما حمایت می‌کنند و نحوهٔ عملکردمان را ارزیابی و صادقانه تفسیر می‌کنند. باید احساس کنیم آنها واقعاً برای ما ارزش قائل‌اند و نگران ما هستند. این دقیقاً مهر تأییدی بر گفتهٔ آن مدیرعامل است. «صداقت یکی از اصول اساسی بنیان‌گذاری شرکت ماست.» این بیانیهٔ مایکل دوک برای سهامداران بود،

صداقت به معنای راستگویی در زمانی نیست که با یکدیگر هم‌عقیده‌ایم بلکه به معنای راستگویی در هنگامی است که اتفاق نظر نداریم یا حتی مهم‌تر، در زمانی که مرتکب اشتباه می‌شویم و در مسیر دستیابی به هدف گام اشتباه برمی‌داریم. برای مغز اجتماعی ما، نیاز به برقراری روابطی بر پایهٔ اعتماد، بسیار حیاتی است. در ارتباط با زندگی غربی پیشرفتهٔ امروزی، باید بگویم که از احساس انزوا و آسیب‌پذیری بیزاریم و درواقع به‌خاطر احساس امنیت، دلگرمی و احساس وجود حامی، چنین روابطی اهمیت بسیار دارد. نیاز داریم چنانچه افراد در انجام کار خود دچار ضعف می‌شوند به آن اعتراف کنند، نه اینکه سعی در پنهان‌سازی آن داشته باشند و برای حفظ ظاهر به جای بیان اصل ماجرا به داستان‌سرایی بپردازند. هر تلاشی برای داستان‌سرایی خودپرستی است و چنین انگیزهٔ خودخواهانه‌ای می‌تواند به توانایی گروه ما در شناسایی خطرات حیاتی لطمه وارد کند. این ایدهٔ پیچیده‌ای نیست.

ران پاول، یکی از نامزدهای ریاست جمهوری در سال ۲۰۱۲ نظریاتی داشت که در کشور ما مردم‌پسند و پرطرفدار نبود. با این حال بسیار قابل‌اعتمادتر از سایر نامزدها بود، چون با علم به اینکه ممکن است مردم او را انتخاب نکنند، خواهان بیان عقاید خود بود. به‌علاوه این عقاید با گفته‌های پیشین او هماهنگ بود. من در بسیاری از مسائل با ران پاول اتفاق نظر ندارم و احتمالاً به او رأی هم نخواهم داد، با این حال ترجیح می‌دهم در موقعیت اضطراری با او در یک سنگر به تلاش و مبارزه بپردازم و به او بیشتر از کسانی اعتماد دارم که به آنها رأی خواهم داد. آن هم فقط به این دلیل که انسان صادقی است.

در دنیای کسب‌وکار رایج‌ترین شکل بی‌صداقتی وقتی نمایان می‌شود که رهبر سازمان به جای بیان حقایق، مطالبی بگوید که افراد انتظار شنیدن آن را دارند. به همین علت است که به سیاستمداران اعتماد نداریم. هرچند ممکن است پای مجموعه‌ای از بیانیه‌های یک سیاستمدار بنشینیم و با تمام آنها موافقت کنیم، اما دلیل بی‌اعتمادی ما به آنها این است که شک می‌کنیم که آنها واقعاً به تمام گفته‌های خود باور داشته باشند. حتی با تمام گفته‌ها و عقاید اعضای خانواده و دوستان نزدیک خود موافق نیستیم، بنابراین منطقی است که چنانچه خط‌مشی سیاستمداری کاملاً همراستای ما و عقایدمان باشد، آنها کاملاً با ما صادق نباشند. سیاستمداران حین مبارزات انتخاباتی خود، زمانی را صرف سفر می‌کنند تا بتوانند با ما دست بدهند و با شرایطمان بیشتر آشنا شوند. اما اگر واقعاً به ما اهمیت می‌دادند، چندین بار در سال زمانی را صرف دست دادن با ما و ملاقاتمان می‌کردند، نه فقط زمانی‌که چنین اقداماتی همراستای برنامهٔ کاری آنهاست

ما به عنوان انسان و موجودی اجتماعی، به خاطر سیستم ژنتیکی خود همیشه به ارزیابی اطلاعات دریافتی از افراد و اعمال آنها می‌پردازیم. این روند جاری و همیشگی است. ما با شنیدن یک مطلب از افراد، حتی اگر آن مطلب حقیقت هم داشته باشد، به آنها اعتماد نمی‌کنیم. به‌محض دستیابی به شواهد کافی مبنی بر اینکه فرد یا سازمان واقعاً میانجی یا داوری بی‌طرف هستند، مغز ما ارضا می‌شود و اعتماد شکل می‌گیرد. به همین دلیل لازمهٔ تأثیرگذاری صداقت، نمود عملی آن است. صداقت حس و حالی صرفاً ذهنی نیست و زمانی معنای واقعی خود را نشان خواهد داد که کلام و کردار با قصد و نیت همخوانی داشته باشد. نداشتن صداقت در بهترین حالت ریاکاری و در بدترین حالت دروغگویی محسوب می‌شود

مدیرعامل گفت: «صداقت شالودهٔ شرکت ماست.» طبق فرهنگ لغات دانشگاهی مِریام-وِبستر، «صداقت» یعنی «پایبندی قاطعانه به مجموعه‌ای از ارزش‌ها به‌خصوص ارزش‌های اخلاقی یا فرهنگی.» به عبارت دیگر، بعضی اوقات کار بر مبنای صداقت ملاک بالاتری نسبت به کار در محدودهٔ قوانین است. «فسادناپذیری» مترادف صداقت محسوب می‌شود. جایگاه صداقت فرای لغتی است که در کنار سایر «ارزش‌های شرکت» روی دیوار نوشته شود. صداقت دلیل اعتماد ما به یکدیگر است، اگر بخواهیم از لغات منتخب مدیرعامل استفاده کنیم «اساس» اعتماد، صداقت است.

رهبری بر پایهٔ بیان آنچه خواهان شنیدن آن هستیم شکل نمی‌گیرد، بلکه براساس بیان آنچه به شنیدن آن نیاز داریم شکل می‌گیرد. اگر رهبری واقعی بخواهیم و خواهان پیدایش حس اعتمادی عمیق و وفاداری باشیم، باید کار خود را با راستگویی آغاز کنیم.

یک تفنگدار دریایی دیگر نیز حین همان تمرین نظامی دانشکدهٔ اُ‌سی‌اِس خوابش برد. او بلافاصله مسئولیت خطای خود را پذیرفت و به طور منصفانه و شایسته‌ای مجازات شد. از دیدگاه رهبری، تفنگداران دریایی با او هیچ مشکلی نداشتند. او اشتباه کرد و این ایرادی ندارد. فرد درستکاری بود و فوراً مسئولیت کار خود را پذیرفت. تفنگداران دریایی متوجه شدند که رهبری فقط به این معنا نیست که همواره حق با آنها باشد. در حقیقت رهبری درجه‌ای نیست که به یقهٔ لباس فرم خود بچسبانند، بلکه مسئولیتی است که کاملاً برپایهٔ ویژگی‌های شخصیتی فرد می‌چرخد. منشأ اصلی نقش رهبری سه خصوصیت صداقت، شرافت و پاسخگویی یعنی تمام مؤلفه‌های احساس اعتماد است

این حقیقت دربارهٔ همهٔ سازمان‌ها صادق است، حتی سازمان‌هایی که تصمیم افراد در آنها جنبهٔ حیاتی ندارد. زمانی اعتماد ما نسبت به رهبران سازمان کاهش می‌یابد که به گفته‌های آنها شک کنیم و فکر کنیم فقط برای حفظ ظاهر خود یا شرکت این‌گونه عمل می‌کنند یا برای گریز از احساس حقارت و مسئولیت پاسخ‌گویی این‌گونه صحبت می‌کنند. این واکنشی طبیعی است. مغز ما اطلاعات دریافتی را با ذهنیت حفظ بقا تفسیر می‌کند. اگر به این مسئله شک داشته باشیم که رهبران ما حقیقت را به خاطر منافع خود تغییر می‌دهند، در این صورت ذهن نیمه‌خودآگاه ما ترجیح می‌دهد که با آنها همراه نشویم و در یک سنگر مبارزه نکنیم.

اگر تفنگداران دریایی که دستور اطاعت از مقام مافوق خود را دریافت کرده‌اند، فقط یک لحظه شک کنند که افسر مافوقشان حقیقت را کتمان می‌کند یا مسئولیت عملیات را نمی‌پذیرد، آن هم فقط برای اینکه اشتباهات خود را پنهان کند یا خودش را بهتر جلوه دهد، آن‌گاه قدرت حلقهٔ امن کاهش می‌یابد و حلقه کوچک‌تر می‌شود و سرانجام کل ساختار گروه تفنگداران دریایی فرومی‌پاشد، در عین حال میزان کارایی و ثمربخشی نیز رو به زوال می‌گذارد. تفنگداران دریایی صرفاً به خاطر تنومندی، قدرتمندی و شجاعت خود افراد مفیدی به حساب نمی‌آیند. آنها در انجام وظایفشان نیز مهارت دارند و به‌خوبی عمل می‌کنند، چون به یکدیگر اعتماد دارند و بر این باورند که تفنگدارانی که در کنار آنها خدمت می‌کنند، صرف نظر از رتبهٔ نظامی، هر کاری که لازم باشد انجام خواهند داد. به همین دلیل است که آنها گروهی بسیار کارآمد و مؤثر تلقی می‌شوند.

او صحبت‌های خود را با توضیح این مطلب ادامه داد که در ارتش تفنگداران دریایی، اعتماد و صداقت موضوع مرگ و زندگی است. اگر قرار بود او رهبری بشود که مسئولیت دسته‌ای از تفنگداران دریایی را بر عهده بگیرد و افراد نمی‌توانستند از صحت اطلاعات خوب، بد یا بی‌اهمیتی که افسر مافوق در اختیارشان می‌گذاشت مطمئن باشند، دچار تردید می‌شدند، تصمیم‌های افسر مافوق را زیر سؤال می‌بردند و در همکاری تیمی شکست می‌خوردند. دربارهٔ وقوع چنین رویدادی، وقتی حتی نمی‌توان به مسئولان و سرپرستان خود اعتماد کرد، اتفاقات بدی رخ می‌دهد. در خصوص تفنگداران دریایی، این اتفاق ممکن است منجر به مرگ افراد شود.

سرهنگ پاسخ داد: «این مسئله ربطی به این ندارد که خوابش برده بود. وقتی از او دربارهٔ واقعیت ماجرا سؤال کردیم همه‌چیز را کتمان کرد. وقتی دوباره پرسیدیم، باز هم حقیقت را انکار کرد. فقط هنگامی‌که مدرکی انکارناپذیر به او نشان دادیم گفت مسئولیت کار خود را می‌پذیرد. مشکل ما با او این است که فرد باید مسئولیت اعمال خود را حین انجام عملیات بپذیرد، نه وقتی حین ارتکاب اشتباهات او را گیر می‌اندازند.»

در این روز خاص، اتفاقی برای یکی از داوطلبان افسری رخ داده بود که توجه سرهنگ را به خود جلب کرد. درواقع این حادثه آن‌قدر جدی بود که همهٔ آنها دربارهٔ اخراج آن داوطلب از دانشکدهٔ اُ‌سی‌اِس اتفاق نظر داشتند. از روی کنجکاوی از آنها پرسیدم مگر آن داوطلب چه کاری کرده بود که دیگر نمی‌توانست افسر سپاه تفنگداران دریایی باشد. حتماً خیلی جدی بوده است. می‌خواستم بدانم او مرتکب چه جرمی شده است. سرهنگ گفت: «او حین دیده‌بانی خوابش برده بود.» گفتم: «همین؟ شما سخت‌گیرتر از چیزی هستید که فکر می‌کردم.» این پسر خوابش برده بود. او در موقعیت جنگی نبود و زندگی هیچ‌کس را به خطر نینداخته بود. در جنگل خوابش برده بود... در جنگل ویرجینیا. با خود فکر کردم: «آیا این دلیل برای اخراج او کافی است؟»

برخلاف بخش خصوصی که گاهی پاداش مهارت در انجام وظیفه، ارتقا به مقام رهبری است٬ در سپاه تفنگداران دریایی، ویژگی‌های شخصیتی نیز در اعطای مقام رهبری به افراد حائز اهمیت است و فقط میزان قدرت، هوش و اطلاعات یا دستاوردهای افراد ملاک عمل قرار نمی‌گیرد.