بریده‌هایی از کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند

به این مسئله بیندیشید. آیا از مشاهدهٔ مسافرت خانوادهٔ خود با هواپیمایی که می‌دانید خلبان حرفه‌ای یا مسئول کنترل حریم هوایی آن تحت هر شرایطی براساس قانون عمل خواهند کرد آسوده‌خاطر خواهید بود؟ آیا با آگاهی از اینکه خلبان یا مسئول کنترل ترافیک هوایی فقط به انجام کاری اهمیت می‌دهند که برای آنها پاداش به ارمغان بیاورد، اجازه می‌دهید که خانواده‌تان سوار چنین هواپیمایی شوند؟ یا ترجیح می‌دهید خانواده‌تان سوار هواپیمایی شوند که خلبانان و مسئولان کنترل ترافیک هوایی آن بی‌باک و بسیار باتجربه باشند و در صورت بروز مشکل بدانند کدام قانون را باید نقض کنند و حتی احتمالاً با اخذ چنین تصمیمی از پاداش خود صرف نظر خواهند کرد؟ پاسخ این سؤال بسیار ساده و روشن است. ما به قوانین اعتماد نداریم بلکه به افراد اعتماد می‌کنیم.

مسئولیت رهبران، آموختن قوانین به افراد، آموزش آنها برای کسب شایستگی و ایجاد اعتماد به نفس است. در این مرحله رهبر باید کنار بایستد و به اینکه افراد آگاهانه عمل می‌کنند و کارهای لازم را انجام می‌دهند اعتماد کند. در سازمان‌های ضعیف، بدون اعمال نظارت، بسیاری از افراد برای نفع شخصی خود قوانین را زیر پا می‌گذارند و این عامل اصلی تضعیف سازمان‌هاست. در سازمان‌های قدرتمند، افراد قوانین را در صورتی نقض می‌کنند که برای کمک به دیگران باشد.

تصور کنید هر بار که با یکی از عزیزانمان مشاجره می‌کردیم، آنها به یک سری از متغیرها عکس‌العمل نشان می‌دادند یا بنا به صلاحدید پاسخ را موکول به مراجعه به کتاب قانون می‌کردند. به نظر شما چنین رابطه‌ای چقدر دوام می‌آورد؟ به همین دلیل رفتار مقامات اداری برای ما آزاردهنده است. آنها بدون اینکه ملاحظهٔ مردمی را بکنند که این قوانین برای کمک و محافظت از آنها وضع شده است، فقط به قوانین رجوع می‌کنند. به عبارت دیگر آنها برای مردم ارزش قائل نیستند. هیچ الگوریتمی برای یک رابطهٔ موفق وجود ندارد٬ چه رابطهٔ میان مردم مد نظر باشد و چه رابطه با شرکت‌ها.

نمی‌توان به قانون یا فناوری «اعتماد» کرد. می‌توان به آنها اتکا کرد اما اعتماد به آنها امکان‌پذیر نیست. اعتماد تجربهٔ بسیار خاص انسانی است که به دلیل ترشح اُکسی‌توسین، در واکنش به کارهایی به وجود می‌آید که برای حفظ امنیت و محافظت٬ از طرف ما انجام می‌شود. اعتماد واقعی فقط در میان مردم وجود دارد. وقتی می‌توان به دیگران اعتماد کرد که بدانیم واقعاً و آگاهانه به ما توجه می‌کنند و نگران ما هستند. فناوری هرقدر هم که پیشرفته باشد، به‌هیچ‌وجه به ما اهمیت نمی‌دهد و فقط نسبت به بعضی از متغیرها عکس‌العمل نشان می‌دهد. کتاب قانون هر قدر هم که جامع باشد نمی‌تواند تمام احتمالات را پوشش دهد.

سازمان‌هایی که مسئولیت تمام و کمال شغل را بر عهدهٔ کارکنان می‌گذارند نیز به طور خستگی‌ناپذیر برای آموزش افراد خود تلاش می‌کنند. این آموزش‌ها فرای موضوع درسی کلاسی است که گهگاه در خصوص نگارش بهتر فایل پاورپوینت یا چگونگی ارتقای توانایی‌های فردی برای ارائهٔ مؤثرتر مطالب به مخاطبان برگزار می‌شود. این قبیل سازمان‌ها برای اصلاح و ارتقای شخص فرصت‌هایی بی‌حد و حصر به آنها می‌دهند. هرچه فرصت‌های آموزشی بیشتری در اختیار ما بگذارند، مطالب و مهارت‌های بیشتری یاد می‌گیریم. هرچه باتجربه‌تر شویم و اعتماد به نفس بیشتری کسب کنیم، سازمان تمایل بیشتری برای واگذاری مسئولیت‌های بیشتر و سنگین‌تر به ما خواهد داشت. در نهایت، سازمان یعنی بخش مدیریت و همکاران به آگاهی ما از زمان مناسب نقض قوانین اعتماد خواهند کرد.

این معنای واقعی اعتماد است. اعتماد ما به این افراد صرفاً به دلیل پیروی از قانون نیست، گاهی به خاطر تشخیص زمان مناسب نقض قانون نیز به آنها اعتماد می‌کنیم. قوانین برای عملیات عادی و معمولی و جلوگیری از بروز خطر و کمک به اطمینان از پیشروی روان و آرام کارها طراحی شده‌اند. اگرچه رهنمودهایی برای نحوهٔ مقابله با شرایط اضطراری وجود دارد، درنهایت ما به تخصص عدهٔ معدودی تکیه می‌کنیم که زمان مناسب سرپیچی از قانون را می‌دانند.

با وجود این، وقتی سیستم در حالت متعادلی قرار دارد، به قدرتی خارق‌العاده دست پیدا می‌کنیم. مثلاً شجاعت، انگیزش و الهام‌بخشی، آینده‌نگری، خلاقیت و همدلی بخش کوچکی از قدرت‌های اکتسابی ما خواهد بود. وقتی تمام این خصوصیات یک جا قرار بگیرند، نتایج و احساسات چشمگیری به ارمغان می‌آورند.

هدف رهبر سازمان، دستیابی به وضعیتی متعادل است. وقتی دوپامین محرک اولیه باشد، با وجود دستاوردهای بسیار، احساس تنهایی و ناخرسندی می‌کنیم، هرقدر هم ثروتمند و قدرتمند باشیم. زندگی‌های ما زندگی برای دریافت دوپامین زودگذر و انتظار برای فوران بعدی است. به‌صراحت می‌توان گفت دوپامین برای دستیابی به اهداف ماندگار کمکی به ما نمی‌کند. وقتی در گروه هیپی‌ها زندگی می‌کنیم، اُکسی‌توسین در بدن ما جریان فورانی دارد، اما بدون وجود اهداف سنجیدهٔ مشخص یا آرزویی بلندپروازانه، می‌توانیم وجود آن احساسات پرشور و هیجان ناشی از موفقیت را در درون خود انکار کنیم. هرقدر هم احساس کنیم عشق و محبت ما را احاطه کرده است، همچنان احساس کمبود و شکست‌خوردگی می‌کنیم. یادآوری می‌کنم که باز هم هدف، ایجاد تعادل است.

به‌تنهایی قادر به ایجاد انگیزه در دیگران نیستیم. انگیزهٔ ما با محرک‌های شیمیاییِ درون بدن مشخص می‌شود و تابع میل به تکرار رفتارهایی است که حس خوبی در ما ایجاد می‌کند یا جلوی بروز تنش عصبی یا درد را می‌گیرد. تنها کاری که می‌توان انجام داد، ایجاد محیط‌هایی است که در آنها مواد شیمیایی مورد نیاز به‌موقع و به‌جا در بدن آزاد شوند. اگر محیط مناسبی فراهم آوریم و فرهنگ‌های سازمانی را طوری پایه‌ریزی کنیم که با تمایلات طبیعی گونهٔ انسانی هم‌راستا باشد، در نهایت گروهی از افراد با انگیزهٔ خودجوش در اختیار خواهیم داشت.

همانند تمام متعلقات انسانی، ساختار حاکم بر این مواد شیمیایی بی‌عیب نیست. این مواد در مقادیر یکسان و سهم‌های دقیق ترشح نمی‌شوند. بعضی اوقات به طور هم‌زمان در بدن آزاد می‌شوند و مقادیر آنها متفاوت است. علاوه بر این، می‌توان روال این سیستم را مختل کرد تا مواد شیمیایی به دلایل غیرموجه جاری شوند. مواد شیمیایی خودخواه یعنی اِندورفین و دوپامین، مزایای فوری و کوتاه‌مدتی به ما عرضه می‌کنند که تحت شرایط مناسب اعتیادآور خواهد بود. در سیستم بدن ما شکل‌گیری مواد شیمیایی فداکار، یعنی سِروتونین و اُکسی‌توسین، زمان‌بَر است، درنتیجه نمی‌توان از تمام مزایای آنها بهره‌مند شد. هرچند از شوق دستیابی به هدف یا پیروزی در مسابقه لذت می‌بریم، این احساس پایدار نخواهد بود. برای تجربهٔ بیشتر این حس، باید در مسابقهٔ دیگری برنده شویم و به هدفی دوردست‌تر برسیم. رشتهٔ پیوندهای عاشقانه، اعتماد و روابط دوستانه طول می‌کشد تا احساس شود.

به خاطر جریان سِروتونین به دستاوردهای افراد مورد علاقهٔ خود افتخار می‌کنیم و از اینکه مایهٔ افتخار حامیان خود هستیم، احساس سربلندی می‌کنیم. سِروتونین به تضمین حمایت ما از پیروان و عملکرد صحیح در قبال رهبران کمک می‌کند. قدرت اسرارآمیز اُکسی‌توسین در برقراری ارتباطات بر پایهٔ عشق و اعتماد، ما را یاری می‌دهد. این مادهٔ شیمیایی به ما کمک می‌کند روابطی بسیار قوی برقرار کنیم، درنتیجه با علم به اینکه افرادی که به ما اهمیت می‌دهند از ما حمایت خواهند کرد، با اعتماد به نفس کامل تصمیم‌گیری می‌کنیم. می‌دانیم اگر به کمک یا پشتیبانی احتیاج داشته باشیم، افرادی که به ما اهمیت می‌دهند و دوستمان دارند، تحت هر شرایطی کمکمان خواهند کرد. اُکسی‌توسین سلامتی ما را حفظ می‌کند. این مادهٔ شیمیایی ذهن را باز و از دیدگاه زیست‌شناختی به حلال مشکلات بهتری تبدیل می‌کند. بدون اُکسی‌توسین اگر پیشرفتی هم داشته باشیم، کوتاه‌مدت خواهد بود. لازمهٔ رشد سریعِ عظمت و بزرگی انسان‌ها، یکپارچه شدن توانایی حل مشکلات افرادی است که به یکدیگر اعتماد دارند.

همهٔ مواد شیمیاییِ عاملِ احساس خوب، برای حفظ بقای ما به عنوان فرد یا گروه حیاتی‌اند. آنها براساس نیاز و محیط کار ما نقش خود را ایفا می‌کنند. توانایی سخت‌کوشی و قوای بدنی برای انجام کارهای بدنی بسیار سنگین از اِندورفین نشئت می‌گیرد. توانایی تعیین هدف، تمرکز و اجرای تمام و کمال کارها از قدرت‌های محرک دوپامین است. از پیشرفت و ترقی احساس خوبی به ما دست می‌دهد، درنتیجه برای تحقق آن تلاش می‌کنیم.

امنیتی که خاندانی قوی به اعضای خود عرضه می‌کند، آن خاندان را قدرتمندتر می‌کند و برای مقابله با خطرها و بی‌ثباتی دنیای خارجی مجهزتر می‌سازد. دلیل عملکرد مؤثر رهبران خوب در دورهٔ سختی و مشکلات، واضح است. آنها داوطلبانه هر آنچه دارند در طبق اخلاص تقدیم می‌کنند و تا آخرین حد توان می‌کوشند تا شاهد پیشرفت و قوی‌تر شدن شرکت یا خاندانشان باشند. آنها از روی اجبار چنین کاری نمی‌کنند... بلکه با کمال میل این‌گونه عمل می‌کنند و در نهایت، خاندان قوی‌تر و شرکت قوی‌تر تضمین‌کنندهٔ احساس امنیت و حمایت بیشتر برای افراد بیشتر در مدت زمان طولانی‌تر خواهد بود. در مقابل، احساس ترس، پیشبرد نوآوری و روند پیشرفت را مختل می‌کند که بسیاری از رهبران شرکت‌ها ادعا می‌کنند در تلاش‌اند با سازمان‌دهی مجدد٬ آنها را تحقق بخشند.

به‌محض رونق دوبارهٔ کارها، برنامهٔ مرخصی بدون حقوق لغو شد و سهمیهٔ برنامهٔ سرمایه‌گذاری کِی ۴۰۱ ، که شرکت در دورهٔ سختی جلوی پرداخت آن را گرفته بود، نه‌تنها از سر گرفته شد، بلکه مثل قبل از دوران سختی، پرداخت آن به کارکنان آغاز شد. نتیجهٔ این اقدام، متحیرکننده بود. رهبران برای حمایت از اعضای خانوادهٔ کاری خود به وظیفهٔ انسانیِ ستارهٔ اجتماع بودنشان جامهٔ عمل پوشاندند و کارکنان در پاسخ به چنین حمایتی، وفاداری پرشوری از خود نشان دادند و از روی میل و رغبت تا آخرین حد توان به شرکت کمک کردند. تنها عدهٔ کمی در ازای پیشنهاد حقوق بالاتر، از بری-وهمیلر رفتند.

برای بسیاری از شرکت‌ها، انتخاب چنین گزینه‌ای بدیهی به نظر می‌رسید، اگرچه این انتخاب بسیار ناخوشایند بود. اما چپمن از اخراج افراد صرفاً به خاطر اینکه شرکت، سال مالی سختی را می‌گذراند، امتناع کرد. او با گذر زمان اعضای شرکت را بیشتر و بیشتر مانند اعضای خانوادهٔ خود می‌دانست و آنها را گروهی از مردم می‌دید که باید خدمتشان را بکند و از آنها محافظت کند نه فقط نیروی کاری که باید به شرکت خدمت کنند. او می‌گوید: «در دورهٔ سختی، حتی به فکر دست کشیدن از یکی از بچه‌های خود نمی‌افتیم. هر اتفاقی که بیفتد، کل خانواده با یکدیگر متحد می‌شویم و با هم سختی‌ها را تحمل می‌کنیم و در نهایت سختی‌ها را با کمک هم پشت‌سر خواهیم گذاشت.»

و صحبتش را این‌گونه ادامه داد: «برای من روشن شد که فنجان سرامیکی قهوهٔ سال گذشته... اصلاً متعلق به من نبود. آن فنجان به سِمَت من تعلق داشت. لیاقت من لیوان یک‌بارمصرف بود.» او گفت: «این مهم‌ترین درسی است که می‌توانم به شما بدهم، تمام پاداش‌ها، مزایا و منافعی که در ازای مقام یا رتبهٔ اجتماعی و کاری خود دریافت می‌کنید، مال شما نیست بلکه به نقشی که ایفا می‌کنید تعلق دارد. وقتی آن مقام را ترک می‌کنید، که سرانجام این کار را خواهید کرد، فنجان سرامیکی به فرد جایگزین شما داده خواهد شد. چراکه شما همواره فقط لیاقت لیوان یک‌بار مصرف را داشته‌اید.»

دوری از مرکز توجه به منظور صرف زمان و انرژی برای حمایت و محافظت از افراد، رهبران خوبی می‌سازد. با احساس حلقهٔ امن در اطرافمان، خود و توانایی‌هایمان را در طَبَق اخلاص در اختیار رهبر قرار می‌دهیم و تا آخرین حد توان برای تحقق چشم‌انداز او تلاش می‌کنیم. فقط کافیست رهبران به یاد داشته باشند که به چه کسانی خدمت می‌کنند، در عوض، خدمت متقابل به آنها باعث افتخار و مسرت ما خواهد بود.

رهبران سازمان‌هایی که نه فقط به میل خود، بلکه به دلیل اصرار اعضای خانوادهٔ سازمانی به اعطای مقام بالاتر، به مدارج عالی‌تر دست می‌یابند، رهبران واقعی هستند و لیاقت اعتماد و وفاداری ما را دارند. با این حال، تمام رهبران حتی رهبران خوب و شایسته، گاهی از راه راست منحرف می‌شوند و خودخواه و تشنهٔ قدرت می‌شوند. بعضی مواقع سرمستی ناشی از جریان مواد شیمیایی باعث می‌شود آنها مسئولیت خود را نسبت به مردمشان فراموش کنند. گاهی این رهبران موفق به کسب مجدد موقعیت خود می‌شوند، اما اگر نتوانند٬ چاره‌ای جز صرف نظر کردن از آنان، اظهار تأسف از افول شخصیت و انتظار برکناری و جست‌وجوی شخص دیگری برای اعطای مقام رهبری نداریم.

وقتی کسی را از خود برتر برمی‌شماریم٬ به جای اینکه سر غذا با او بجنگیم، داوطلبانه کنار می‌ایستیم و می‌گذاریم زودتر از ما غذا بخورد. سِروتونین باعث می‌شود کسانی که رفتار متفاوتی با آنها داشته‌ایم احساس کنند از جایگاه والاتری در گروه برخوردارند و این مسئله به آنها می‌فهماند که ستارهٔ درخشان گروه بوده‌اند. این نحوهٔ عملکرد سلسله‌مراتبی است.

کارکنان شرکت نکست‌جامپ مانند ورزشکاری که دورهٔ افول را طی می‌کند اخراج نمی‌شوند بلکه مدیریت می‌شوند و تحت تعلیم قرار می‌گیرند. فقط در یک حالت کارمند اخراج می‌شود که عملکردی خلاف ارزش‌های والای اخلاقی شرکت داشته باشد یا با جدیت برای تضعیف موقعیت کاری همکارانش تلاش کند.