بریده‌هایی از کتاب این راهش نیست

امروز دکتر کیو، که همه او را می‌شناسند، یکی از بهترین جراحان مغز‌و‌اعصاب در ایالات ‌متحده و تقریباً در کل دنیاست. او در طول یک سال صدها عمل جراحی در بیمارستان جانز هاپکینز، که نام آن همیشه در لیست بهترین بیمارستان‌های کشور قرار دارد، انجام می‌دهد. آلفردو برای خودش مطب زده و در دانشکدۀ پزشکی هم انکولوژی و جراحی مغز‌و‌اعصاب تدریس می‌‌کند. شاید آلفردو زندگی دیگران را با حرکات رزمی و مشت و لگد نجات ندهد ولی کالیمان به او افتخار خواهد کرد. این مسئله باعث مطرح‌شدن سؤالات مهمی می‌شود: آخر چطور می‌شود کارگر مزرعه‌ای که به‌صورت غیرقانونی مهاجرت کرده، از پسری با شرایط بسیار بد که اهل ناکجاآباد است به بزرگ‌ترین جراح مغز دنیا تبدیل شود؟

هرچقدر تعداد تعاملات و دوستان مشترکتان با دیگران و همچنین احتمال ملاقات دوبارۀ شما با آنها بیشتر باشد این افراد دلیل بهتری برای خوب رفتار‌کردن با شما خواهند داشت. پادشاهان قرون‌وسطا هم به‌همین‌خاطر تمایل داشتند فرزندانشان با خانواده‌های سلطنتی دیگر ازدواج کنند. حالا ما یک خانواده هستیم و قرار است نوه‌های مشترکی داشته باشیم؛ پس باید باهم خوب باشیم. آکسلرود این مسئله را «وسعت‌بخشیدن به سایۀ آینده» می‌نامد.

به خاطر داشته باشید اکثر افراد موفق در مطالعاتی که درمورد قدرت اعتماد انجام شد درمورد اینکه چقدر به دیگران اعتماد کرده بودند به خودشان نمرۀ ۸ دادند-و نه ۱۰.

قانون دوم: در همکاری با دیگران پیش‌قدم شوید تمام برنامه‌های موفق در مسابقۀ آکسلرود در همکاری با دیگران پیش‌قدم شده بودند. افراد دهنده نسبت به سازگارها موفق‌تر عمل می‌کنند چون بدون اینکه از طرف مقابل انتظاری داشته باشند داوطلبانه به آنها کمک می‌کنند.

طبق مطالعات ترمان که روی هزاران نفر از دوران جوانی تا روز مرگشان انجام شده بود، افرادی که اغلب با آنها در ارتباط هستیم شخصیت اصلی ما را می‌سازند. وقتی ما ببینیم اطرافیانمان کارهای نوع‌دوستانه انجام می‌دهند احتمال اینکه خودمان هم مثل آنها رفتار کنیم بسیار بالاست. این مسئله همچنین موجب می‌شود ما با خیال راحت‌تر و بدون ترس از فدا‌شدنِ خودمان افرادی دهنده باشیم و به موفقیت‌های خوبی که افراد دهندۀ عالی‌رتبه رسیده‌اند دست پیدا کنیم.

زیادی باهوش نباشید. تستر به‌ظاهر یک استراتژی منطقی دارد: ببینید تا کجا می‌توانید کاری را انجام دهید که دیگران متوجه آن نشوند و بیشتر از آن را انجام ندهید. ولی این استراتژی به‌اندازۀ استراتژی تی‌اف‌تی قابل‌درک نیست؛ وقتی تستر در جاهای مختلف پیروزی‌هایی به‌دست آورد این مسئله موجب می‌شد شهرت خوبی پیدا کند. هیچ‌یک از سیستم‌های پیچیدۀ دیگر عملکرد خوبی نداشتند. تی‌اف‌تی ساده‌ترینِ آنها بود و گاهی بیشتر‌کردن بخشندگی در آن تنها راه ارتقای آن بود. شما باید بتوانید مسائلی را به دیگران یاد دهید چون قرار است رابطۀ شما با آنها ادامه داشته باشد. تو با من همکاری می‌کنی و من هم با تو همکاری می‌کنم. تو به من خیانت کنی من هم به تو خیانت می‌کنم. به همین سادگی. هوش زیاد به‌خرج‌دادن باعث خراب‌شدن روابط می‌شود و طرف مقابل ممکن است خیلی زود به شما شک کند. وقتی شخصی رابطۀ علت و معلولیِ مشخصی را ببیند بیشتر تمایل دارد با شما هم‌مسیر شود و متوجه خواهد شد که هر دو نفر سود می‌برند.

نگران این موضوع نباشید که طرف مقابل شما چقدر خوب بازی می‌کند؛ نگران این باشید که خودتان چقدر خوب بازی می‌کنید.

حسادت نکنید. دوباره باید به این نکته اشاره کنم که زندگی مجموع-صفر نیست. برنده‌شدن کسی دیگر لزوماً به معنی باخت شما نیست. گاهی طرف مقابلتان میوۀ پرتقال را نیاز دارد و شما پوست آن را. گاهی هم استراتژی‌ای که باعث شکست‌های کوچک شما در این مرحله می‌شود باعث می‌شود در مراحل بعدی پیروز میدان شوید. مسئلۀ عجیبی هست که باید بدانید: تی‌اف‌تی در هیچ‌یک از بازی‌ها نسبت به حریف خود امتیاز بالاتری نگرفت. او هرگز برنده نشد؛ ولی دستاوردهایی که در مجموع به‌دست آورد بسیار بیشتر از دستاوردهایی بودند که افراد برنده با کسب سودهای ناچیز در مراحل مختلف به‌دست آورده بودند.

تی‌اف‌تی در همکاری‌ با دیگران پیش‌قدم می‌شود ولی افراد سازگار لزوماً این کار را انجام نمی‌دهند؛ آنها بیشتر تمایل دارند صبر کنند تا اول طرف مقابلِ آنها کار خوبی انجام دهد سپس در پاسخ همان عمل را انجام دهند. این نگرش منفعل به‌شدت میزان تعاملات آنها را با دیگران کاهش می‌دهد. درعین‌حال، افراد دهنده هر جا که می‌روند به دیگران کمک می‌کنند، در برخورد با گیرنده‌ها چیزهای کمی از دست می‌دهند، بخشی از کارهای خوبشان توسط افراد سازگار جبران می‌شود و هنگام ملاقات با افراد بخشندۀ دیگر برندۀ بخت‌آزمایی خواهند بود. افراد دهنده فقط با اتکا به خودشان می‌توانند شبکه‌سازان بزرگی شوند درحالی‌که سازگارهای شکاک منتظر می‌مانند تا برای آنها دعوت‌نامه بفرستند.

افراد دهنده اغلب در کوتاه‌مدت سختی‌های زیادی می‌کشند ولی با گذشت زمانِ بیشتر-وقتی افراد بخشندۀ دیگر را ملاقات می‌کنند و از سوی افراد سازگار موردحمایت قرار می‌گیرند-همه با اخلاق آنها آشنا می‌شوند و درست همان لحظه است که همه‌چیز تغییر می‌کند و از ته جدول معیارهای موفقیت به بالاترین جایگاه دست پیدا می‌کنند.

مسئلۀ اصلی کوتاه‌مدت یا بلندمدت‌بودن ارتباط‌هاست. فروشندگان ماشین‌های دست‌دوم فکر می‌کنند فقط یک بار قرار است مشتری را ببیند و علت شهرت خاصی که میان دیگران دارند هم همین است. درعین‌حال، مادر شما (خوشبختانه) قرار است همیشه در کنار شما باشد؛ علت شهرت خاصی که مادران هم میان مردم دارند همین است. هرچقدر مدت‌زمانی که قرار است با شخصی در تعامل باشیم بیشتر باشد می‌توانیم انتظار رفتارهای بهتری هم داشته باشیم.

مدارس کسب‌وکار همیشه امتحانات مذاکره‌ای برپا می‌کنند که در آن به دو گروه شرکت‌کننده گفته می‌شود باید تصمیم بگیرند چگونه تعدادی پرتقال-که هر دو گروه به آنها نیاز دارند-را بین خودشان تقسیم کنند. به هر دو گروه توضیحاتی داده می‌شود که گروه دیگر نمی‌تواند آنها را ببیند. درست شبیه بازی دوراهی زندانی، افراد بدذات بدترین کار را انجام می‌دهند. آنها فکر می‌کنند بازی مجموع-صفر است: یعنی هر پرتقالی که یک گروه به‌دست بیاورد گروه دیگر نمی‌تواند آن را داشته باشد. ولی افرادی که با دیگران همکاری می‌کنند و سریعاً با آنها ارتباط برقرار کرده و اطلاعات خود را با آنها سهیم می‌شوند پی می‌برند دستورالعملی که به هریک از افراد داده شده فقط حاوی یک بند است: یک گروه فقط به میوۀ پرتقال نیاز دارد و گروه دیگر فقط به پوست آن. اگر هر دو گروه باهم صحبت کنند خیلی ساده می‌توانند به هرچیزی که نیاز دارند دست پیدا کنند؛ اما اگر سریعاً بخواهند وارد جنگ شوند آنگاه بدترین کارها را انجام خواهند داد.

در زندگی واقعی همکاری با دیگران می‌تواند مزایای بسیار بیشتر و هزینۀ بسیار کمتری داشته باشد. چگونه؟ پاسخ این سؤال در پرتقال و پوست پرتقال است. مدارس کسب‌وکار همیشه امتحانات مذاکره‌ای برپا می‌کنند که در آن به دو گروه شرکت‌کننده گفته می‌شود باید تصمیم بگیرند چگونه تعدادی پرتقال-که هر دو گروه به آنها نیاز دارند-را بین خودشان تقسیم کنند. به هر دو گروه توضیحاتی داده می‌شود که گروه دیگر نمی‌تواند آنها را ببیند. درست شبیه بازی دوراهی زندانی، افراد بدذات بدترین کار را انجام می‌دهند. آنها فکر می‌کنند بازی مجموع-صفر است: یعنی هر پرتقالی که یک گروه به‌دست بیاورد گروه دیگر نمی‌تواند آن را داشته باشد. ولی افرادی که با دیگران همکاری می‌کنند و سریعاً با آنها ارتباط برقرار کرده و اطلاعات خود را با آنها سهیم می‌شوند پی می‌برند دستورالعملی که به هریک از افراد داده شده فقط حاوی یک بند است: یک گروه فقط به میوۀ پرتقال نیاز دارد و گروه دیگر فقط به پوست آن.

آکسلرود و همکاران وی دیدند اگر در برنامه به‌جای اینکه دقیقاً نسبت به رفتار حریف مقابله‌به‌مثل کنند با بخشندگی جواب رفتار آنها را بدهند این برنامه موفق‌تر از پیش عمل خواهد کرد. پس به‌جای اینکه همیشه حرکت آخر حریف را تکرار کند گاهی عمل آنها را می‌بخشید و در جواب خیانت آنها با آنها همکاری می‌کرد. اگرچه این کار باعث می‌شد امتیاز بیشتری در برابر برنامه‌های بد مثل آل‌دی از دست بدهد ولی دستاوردهای بزرگی که تی‌اف‌تی با بخشش و نجات برنامه‌های خوب از چنگال مرگ به‌دست می‌آورد آن امتیازات را جبران می‌کرد. دلایل اصلی موفقیت تی‌اف‌تی این بود که رفتار خوبی داشت، بخشنده بود، تعامل با او برای بازیکنان دیگر ساده بود و در صورت لزوم تلافی هم می‌کرد.

تی‌اف‌تی همچنین چیز بسیار مهمی را نشان داد: بخشش. تی‌اف‌تی بدون انجام هیچ کار پیچیده‌ای و فقط با به‌خاطر‌سپردن آنچه که بازیکنان دیگر در بازی اخیر انجام داده بودند باعث شد تمام برنامه‌هایی که اصلاً خیانت نمی‌کردند و یا حرکات آنها کاملاً تصادفی نبود بهترین رفتار را از خود نشان دهند. تی‌اف‌تی فقط برنامه‌ای نبود که با دیگران همکاری کند یا آنها را تنبیه کند، بلکه یک معلم هم بود. او به بازیکنان دیگر نشان می‌داد که چطور بهتر بازی کنند. آکسلرود می‌گوید یکی از دلایل پایین‌بودن عملکرد برنامه‌هایی که خوبی نمی‌کردند این بود که آنها نمی‌توانستند کسی را ببخشند و در چنگال مرگ گرفتار می‌شدند.

گیرنده‌بودن در کوتاه‌مدت ممکن است منافعی به‌همراه داشته باشد ولی این منافع محدود هستند و درنهایت باعث می‌شود دیگران تمایلی برای کمک به شما نداشته باشند؛ چون شخصیت واقعی شما را شناخته‌اند. بدترین دشمنان گیرنده‌ها چه کسانی هستند؟ طبق تحقیقات آدام گرانت: گیرنده‌های دیگر. افراد دهنده‌ کمک‌های بسیاری از سوی دهنده‌های دیگر دریافت می‌کنند، از طرف افراد سازگار-که معتقدند باید به افرادی که رفتارهای خوبی دارند پاداش داده شود-موردحمایت قرار می‌گیرند و تنها کسانی که موجب نگرانی آنها می‌شوند افراد گیرنده هستند. ولی کسی از گیرنده‌ها دل خوشی ندارد... حتی گیرنده‌های دیگر. گیرنده‌ها هرگز نمی‌توانند به‌اندازۀ گروه افراد دهنده در کار خود موفق باشند مگر اینکه یاد بگیرند به دیگران اعتماد کنند و با آنها همکاری داشته باشند. حتی افراد سازگار هم، که از اعتماد و عمل‌متقابل استفاده می‌کنند، محدود هستند چون اغلب‌اوقات منتظرند کس دیگری آغازگر یک عمل خوب باشد و این مسئله جلوی تعاملاتی که به‌نفع هر دو طرف هست را می‌گیرد.

داشتن بیشترین بازدهی و گرفتن نمرات بالا تنها چیزهایی نیستند که افراد دهنده در آن موفق هستند. این خصلتِ آنها عاملی برای پول‌دار‌شدن آنها هم هست. وقتی آرتور بروک رابطۀ میان کمک‌کردن به خیریه و درآمد افراد را موردبررسی قرار داد متوجه شد با هر دلار که یک شخص به دیگران کمک کرده بود درآمد او ۳.۷۵ دلار افزایش یافته بود. ارتباط مستقیمی میان مقداری که فرد در آن سال کمک کرده و مقداری که به دست ‌آورده وجود داشت.

علم اقتصاد، دزدان دریایی را بابت هوش تجاری‌شان می‌ستاید. لیسون در مقالۀ خود تحت‌ عنوان قانون و علم اقتصاد سازمان دزدان دریایی می‌گوید: «در حکومت دزدان دریایی آنچنان نظم و هماهنگی‌ای وجود داشت که آنها را به یکی از پیچیده‌ترین و موفق‌ترین مجموعۀ خلاف‌کاران در طول تاریخ تبدیل کرده بود.»

سوابق تاریخی نشان می‌دهند دزدان دریایی هیچ مشکلی با جذب افراد در گروه خود نداشتند، در‌صورتی‌که نیروی دریایی کشور برای راضی‌کردن مردم برای پیوستن به نیروی دریایی به زور متوسل می‌شد. حتی صدها سال پیش‌از‌اینکه برنامۀ تنوع فرهنگی معروف شود و از لحاظ قانونی مجوز بگیرد سازمان دزدان دریایی چنین برنامه‌ای داشته است. چرا؟ آنها از لحاظ اخلاقی آموزش ندیده بودند؛ طبیعی‌ست در جایی که با افراد درست رفتار می‌شود نژادپرستی دیگر جایی ندارد. این مسئله در استخدام افراد جدید و بااستعداد به آنها کمک می‌کرد. تخمین زده می‌شود که تقریباً ۲۵% از جمعیت افراد کشتی‌های دزدان دریایی از سیاه‌پوستان تشکیل شده بود. هریک از افراد خدمه، صرف‌نظر از نژاد آنها، درمورد مسائل کشتی به‌اندازۀ دیگران حق رأی داشتند و به آنها حقوقی برابر با دیگران داده می‌شد. این مسائل مربوط به اوایل دهۀ ۱۷۰۰ بودند. ایالات ‌متحده آمریکا تا بیش از ۱۵۰ سال بعد از آن هم برده‌داری را منسوخ نکرده بود.

دزدان دریایی «مجموعه‌ای» ایجاد کرده بودند که شما احتمالاً از کار‌کردن در آن خوشحال می‌شدید. از‌آنجایی‌که رئیس هر لحظه ممکن بود از کار برکنار شود تمام حواس خود را روی مراقبت درست از کارمندان خود متمرکز می‌کرد. دستمزد کاپیتان‌ها تفاوت زیادی با افراد دیگر مجموعه نداشت. طبق گفتۀ لیسون: «تنها تفاوت بین دستمزد افرادی که در بالاترین جایگاه قرار داشتند با آنها که در پایین‌ترین جایگاه بودند فقط در حد یک سهم بود.» و خبری هم از مزایا نبود. کاپیتان‌های دزدان دریایی جای خواب بزرگ‌تر یا غذای بیشتری دریافت نمی‌کردند. سازمان دزدان دریایی مزایا و امتیازات خیلی عالی هم داشت. به افرادی که با شجاعت بیشتری می‌جنگیدند و یا اولین کسانی که متوجه هدف می‌شدند پاداشی سخاوتمندانه اهدا می‌شد. اگر صدمه می‌دیدند چطور؟ فقط کافی بود ادعای خود را مطرح کنند. دزدان دریایی درواقع طرحی به نام طرح معلولیت داشتند که شامل حال مجروحین جنگی می‌شد. این نوآوری‌های منابع انسانیِ خارق‌العاده کارساز بودند.