بریده‌هایی از کتاب تغییرآفرین

زمان لازم برای خواندن نقدوبررسی‌ها، مقایسهٔ ویژگی‌ها و تشخیص اینکه کدام جایگزین احتمالی از همه بهتر است. تلاش برای سفارش دستگاه جدید، راه‌اندازی همهٔ بخش‌های آن و یادگیری آرایش و سیستم جدید را هم به آن اضافه کنید. تازه، هزینهٔ احتمالی پشیمانی به‌دلیل انتخاب نادرست جدای از این‌هاست.

دو سرآشپز رستوران بر سر آخرین پرتقال موجود در آشپزخانه دعوا می‌کردند. برای نوبت شام دیر شده بود و هر دو نیازمند به آن پرتقال برای پخت غذای مهمشان بودند. بنابراین مدام بحث می‌کردند که چه‌کسی حق استفاده از آن پرتقال را دارد. سرانجام، زمانِ بردنِ غذاها بر سر میز رو به اتمام بود. بنابراین دو سرآشپز چاقوی بزرگ آشپزخانه را در دست گرفتند و پرتقال را از وسط نصف کردند و برای هر دو فقط نیمی از نیازشان باقی ماند. اگر آن دو سرآشپز از انگیزهٔ یکدیگر باخبر بودند، موقعیت بهتری داشتند. اینکه چرا به این پرتقال احتیاج داشتند؟ زیرا یکی از آن‌ها به آب پرتقال برای نوعی سس احتیاج داشت و دیگری به پوستش برای پخت نوعی کیک نیاز داشت.

در بیشتر مواقع، تغییر نظرات حاصل نمی‌شود. وقتی بیش از حد روی خود و آنچه می‌خواهیم تمرکز کنیم، مهم‌ترین بخش تغییر را فراموش می‌کنیم: درک مخاطبان. فقط از درک این موضوع محروم نمی‌شویم که آن‌ها چه‌کسانی هستند و چگونه ممکن است نیازهایشان با نیازهای ما متفاوت باشد، بلکه، همان طور که در طول کتاب درباره‌اش صحبت کردیم، نمی‌فهمیم چرا آن‌ها قبلاً تغییر نکرده‌اند. چه موانع یا بازدارنده‌هایی جلوی آن‌ها را گرفته است و چه ترمزدستی‌هایی مانع راه شده‌اند؟

تغییرآفرین‌ها، مقاومتِ واکنشی (Reactance)، احساس مالکیت (Endowment)، فاصله (Distance) و تردید (Uncertainty) را کاهش می‌دهند و البته شواهد تأییدکننده (Corroborating Evidence) را پیدا می‌کنند. با استفاده از حرف اول این کلمه‌ها، کلمهٔ اختصاریِ کاهش دادن (REDUCE) به دست می‌آید که دقیقاً همان کار تغییرآفرین‌های درجه یک است. آن‌ها با تضعیف موانع، ذهن افراد را تغییر می‌دهند و آنان را به عمل وامی‌دارند.

آیا تاکنون برای تغییر نظر کسی اوقات سختی داشته‌اید؟ سعی کنید به‌جایِ وارد کردن فشار بیشتر، سطح درخواستتان را کم کنید تا در حیطهٔ پذیرش قرار گیرد. این کار آن درخواست اولیه را موفقیت‌آمیزتر می‌کند و در کل احتمال ایجاد تغییر بزرگ را نیز بیشتر می‌کند.

تمایل برای جست‌وجو و پردازش اطلاعات به‌نحوی که تأییدکنندهٔ دیدگاهِ کنونی شخص باشد، سوگیریِ تأییدی نامیده می‌شود

وضعیت‌های وحشتناک جایگزین می‌شوند، اما وضعیت‌های متوسط باقی می‌مانند. عملکرد وحشتناک به واکنش دیگران منجر می‌شود، اما عملکرد معمولی به بسنده کردن به وضعیت موجود ختم می‌شود.

مایکل نظر لری را با کاهش مقاومت واکنشی تغییر داد. او به‌جای اینکه به لری بگوید باید چه‌کاری انجام دهد، راهی ارتباطی گشود و لری را تشویق کرد که خودش را قانع کند.

مردم دوست دارند احساس کنند بر انتخاب‌ها و اقدام‌هایشان کنترل دارند. آن‌ها دوست دارند احساس کنند که در هدایت رفتارشان آزادند. وقتی دیگران این آزادی را تهدید یا محدود می‌کنند، مردم ناراحت می‌شوند. وقتی به آن‌ها گفته شود که نمی‌توانند یا نباید کاری را انجام دهند، استقلال آن‌ها -توانایی درک داشتن کنترل بر رفتارهای خودشان- مختل می‌شود. بنابراین مقاومت می‌کنند: تو کِه هستی که به من بگویی نمی‌توانم هنگام رانندگی پیام بفرستم یا سگم را روی آن تکه‌چمن دست‌نخورده راه ببرم؟ من می‌توانم هر کاری که دلم می‌خواهد بکنم!

روش بهتری برای ایجاد تغییر وجود دارد. این روش صرفاً فشار آوردنِ بیشتر، مجاب‌کننده‌تر بودن یا ترغیب‌کنندهٔ بهتری بودن نیست. این ترفندها ممکن است هر از چند گاهی کارساز باشند، اما بیشتر مواقع فقط افراد را به حالت دفاعی وامی‌دارند.