بریده‌هایی از کتاب چگونه با همکاران خود کنار بیاییم

بزرگ‌سالیِ واقعی و رفتار گرم، مجذوب کننده و پیروزمند در گرو اعتقاد قوی‌تر به این مفهوم است که هر فرد جدی، موقر و خوش‌لباسی که می‌بینیم، در پشت صحنه همانند ما انسانی آسیب‌پذیر و ضعیف است. اگر می‌خواهیم اعتماد این افراد را به خود جلب کنیم، مسحورشان کنیم و با آن‌ها رابطهٔ کاری برقرار کنیم، باید جرئت داشته باشیم با آن‌ها همچون فردی مثل خودمان رفتار کنیم.

فرد خونگرم و مؤدب شاید نظریهٔ دقیق مربوط به رفتار خود را نداند اما رفتار او در اصل مبتنی بر درک این واقعیت است که هرچقدر هم یک نفر محکم و بلندمرتبه به نظر برسد، در پشت پرده حتماً خودی وجود دارد که در کشمکش است، احتمالاً بی‌دست‌وپاست، به‌سادگی سردرگم می‌شود، ولع‌های فیزیکی او را احاطه کرده، در آستانهٔ تنهایی‌ست، مشتاق خندیدن است و اغلب به یک صحبت لطیف، پرشور، تسکین‌دهنده و دوستانه درمورد موضوعات نه چندان مهم نیاز دارد.

«جثهٔ بزرگ یک حیوان به این معنا نیست که نیاز به مهربانی ندارد؛ یادتان نرود، تیگر هر چقدر هم که بزرگ باشد، به اندازهٔ روو محبت می‌خواهد.»

یکی از ویژگی‌های عجیب زندگی کاری این است که بیشتر قراردادها در برخی مقاطع به هیچ عاملی نه بیشتر و نه کمتر از توانایی ایجاد حس گرمی و دوستی بستگی ندارند.

ما باید یاد بگیریم که به‌آرامی سرخوش‌ترین همکارانمان را نگران کنیم.

غذای لذیذ رستوران، بال خوش‌طرحِ هواپیما، پل بتنی قوس‌دار، ایده‌های نوین و فصیح، هیچ کدام درمورد رنجی که برایشان کشیده شده است حرفی نمی‌زنند.

مشکل نه اضطراب به‌خودی‌خود، بلکه میزان بسیار بالای آن، که بیشتر ما با آن آشنا هستیم، و نیز مسائل بیهوده یا نامتمرکزی است که این اضطراب به‌سمتشان نشانه می‌رود. آن‌قدر هم نیاز نیست کمتر نگران باشیم، بلکه باید دقیق‌تر و سنجیده‌تر نگران باشیم.

نیاز نیست کمتر نگران باشیم، بلکه باید دقیق‌تر و سنجیده‌تر نگران باشیم.

هر زمان شما با ترس یا شک با این همکار سرزندهٔ خود روبه‌رو می‌شوید او از موضوع طفره می‌رود. آن‌ها همیشه در حال گفتن این جمله هستند که زندگی می‌گذرد: فقط به این دلیل که آن‌ها برخی ارقام را چک نکرده‌اند یا ایمیلی را پیگیری نکرده‌اند قرار نیست کسب‌وکار از هم بپاشد؛ همه‌چیز خوب پیش خواهد رفت و معمولاً همین‌طور هم هست. وقتی این افراد تأخیر دارند، با توضیحی پیروزمندانه راه می‌روند؛ اگر موعد و مهلتی را از دست بدهند، می‌گویند رُم در یک روز ساخته نشده است؛ آن‌ها به گونه‌ای عمل می‌کنند که انگار شما به‌دلیل تلاش در جهت رعایت برنامهٔ زمانی فردی خرده‌گیر هستید.

مدارس از ما می‌خواهند دست‌هایمان را بالا ببریم و صبر کنیم که به ما اجازه دهند؛ از ما می‌خواهند مدام از دیگران اجازه بگیریم. آن‌ها به ما القاء می‌کنند که اگر تکالیفمان را به‌موقع انجام بدهیم و از افراد مسئول اطاعت کنیم، همه چیز خوب پیش خواهد رفت.

به لحاظ رفتاری، مدارس به ما یاد می‌دهند که به افراد در موضع قدرت احترام بگذاریم، به جای اینکه –به‌شکلی الهام‌بخش- تصور کنیم هیچ‌کس نمی‌داند چه‌چیزی در جریان است.

احتیاط نیز به اندازهٔ شتاب‌زدگی نقاط ضعف خود را دارد.

وظیفهٔ ما نسبت به فرد منفی‌باف این است که خطرهای واقعی را با خطرهایی که این افراد به‌شکل درونی حس می‌کنند هماهنگ کنیم.

. به‌شکل غریزی افراد منفی‌باف را ایرادگیر و محافظه‌کار می‌دانیم، اما در واقعیت آن‌ها به دنبال دورکردن خطراتی هستند که ما نمی‌بینیمشان ولی برای این افراد بسیار واقعی به نظر می‌رسد.

روش و رفتار افراد منفی‌باف را یک نظریهٔ امنیت تعیین می‌کند. پس به لحاظ منطقی، جایی در گذشتهٔ خود، آن‌ها تجربهٔ شدیدی از خطر غیرقابل‌مدیریت و طاقت‌فرسا داشته‌اند.

منفی‌باف‌ها در برابر تغییر هم مقاومت می‌کنند. راه سنتی انجام امور همیشه بهتر است. متوجه نمی‌شوند چرا تغییر چیدمان میز، تغییر زمان جلسهٔ چهارشنبه یا تغییر روش پرداختن به پرسش‌های مشتریان اهمیت دارد.

برای کسی که در محیط کار وحشت‌زده می‌شود، بزرگ‌ترین آرامشْ واقعیت است.

کسانی که بیشترین نیاز به تسکین را دارند، اغلب راهی منطقی برای بیان نیاز خود ندارند و زمانی که این تسکین به آن‌ها پیشنهاد می‌شود، بدگمانی لجوجانه‌ای نسبت به آن دارند.

برای افراد ناآرام، زندگی اغلب سخت‌تر از آن حس می‌شود که باید باشد؛ هر شکستی ترسناک است، نارضایتی حس مرگباری دارد، ابهام قابل‌تحمل نیست، خواب حس بطالت می‌دهد و تعطیلات غیرضروری به نظر می‌رسد.

. اگر ما در دوران اولیهٔ زندگی خود به اندازهٔ کافی درک شده باشیم، و به اندازهٔ کافی در هنگام وحشت مطمئن شده باشیم که همه‌چیز خوب است و ما از عهدهٔ امور برمی‌آییم، یک بخش از ذهن ما این هنر را می‌آموزد و سرانجام می‌توانیم این هنر را در موارد دیگر هم تمرین کنیم و به‌تدریج، در ارتباط با افرادی که خارج از ذهن ما هستند هم از این هنر بهره ببریم.