بریده‌هایی از کتاب راهنمای مدیریت احساسات در محیط های کاری

همیشه پیش‌از این‌که دکمهٔ ارسال را بزنید، نوشته‌تان را بازخوانی کنید تا مطمئن شوید پیامتان واضح است و لحنِ موردنظرتان را دارد. وقتی منظورتان این است که «پیشنهادهای خوبی وجود داره، بیا در مورد این‌که چطور اجراشون کنیم صحبت کنیم»، ولی درعوض می‌نویسید «بیا صحبت کنیم»، گیرندهٔ پیام را بی‌جهت مضطرب می‌کنید.

چطور می‌شود از تخریبِ تصادفیِ روابطتان از راهِ پیام‌ها و ایمیل‌هایتان جلوگیری کرد؟ موارد زیر فهرستی از «بایدها» و «نبایدها» ی مربوط به ارتباطاتِ کاریِ دیجیتال‌اند. حتماً به متنِ خود ایموجی اضافه کنید (ولی این کار را با احتیاط انجام دهید). ایموجی‌ها به ما کمک می‌کنند لحن، معنا و اشاره‌های احساسی را بیان کنیم.

اول این‌که نقدتان دربارهٔ رفتارِ خاصی باشد. نقدِ سربسته و مبهم بی‌فایده است و افراد را به‌راحتی واردِ وضعیتِ بغرنجی مثل «کار اشتباهی کردم، پس بدم» می‌کند. این عبارت‌ها را در نظر بگیرید: - می‌شد ایمیل بهتری بنویسی؛ - جملهٔ دوم ایمیلتْ تکرارِ جملهٔ اول بود و بهتره حذف بشه. اولی مبهم و تضعیف‌کنندهٔ روحیه است. دومی به مسئلهٔ مشخصی اشاره می‌کند که به‌سختی می‌شود از آن ناراحت شد و به طرف مقابل جهت مشخصی برای بهترشدن نشان می‌دهد.

سه قانون نقدکردن را که به افراد حالِ خوب می‌دهند مرور می‌کنیم (یا دست‌کم حالِ خیلی بدی منتقل نمی‌کنند): ۱. روی رفتار خاصی تمرکز کنید؛ ۲. نقدتان سازنده باشد؛ و ۳. به‌یاد داشته باشید: نحوهٔ گفتنتان مهم است.

تحقیقات نشان می‌دهند که ما مایلیم از همکاری که نقدمان کرده دوری کنیم و به او، در مقایسه با اشتباه خودمان، نظرِ منفی‌تری داریم.

برخلاف این کلیشه‌ها، محققان متوجه شدند که بخشی از تفاوت بین نسل‌ها به‌خاطر قرارداشتن در مراحلِ مختلفِ زندگی است. السپِث ریو، ستون‌نویس روزنامهٔ آتلانتیک می‌نویسد: «این‌طور نیست که افرادِ متولدِ بعداز سال ۱۹۸۰ خودشیفته باشند، بلکه قضیه این‌جاست که افرادِ جوان خودشیفته‌اند و با بالاتررفتن سنشان از این موضوع عبور می‌کنند.» (قبل‌از این‌که بتوانید راحت با گوشیِ آیفونتان از خودتان عکس بگیرید، پابلو پیکاسو تعداد زیادی نقاشی از چهرهٔ خودش کشید.) ولی مسلماً روش‌های ارتباطیِ نسل‌ها در کار باهم متفاوت‌اند. مثلاً، احتمال این‌که نسل‌های جوان‌تر از پیام‌گذاشتن و ایمیل استفاده کنند بیش‌تر از استفادهٔ تلفن است (یا خدای‌ناکرده، گذاشتن پیام صوتی)

شما هم در ساختنِ محیط کاری که همه فرصتِ یکسانی برای موفقیت دارند سهیم باشید. از مردها می‌خواهیم در مواجهه با تبعیض یا آزار صدایِ دیگران باشند. درخصوص علامت‌هایی که به یک همکار زن می‌فرستید دقت کنید، پریدن وسط حرفش، توضیح بدیهیات و او را «عزیز» خطاب کردن، همگی، محیطِ کار را به جایی غیردوستانه‌تر تبدیل می‌کنند. همیشه یک همکارِ زن را هم‌تراز خود معرفی کنید.

از زنان حمایت کنید. در دورهٔ اولِ ریاستِ رئیس‌جمهور اوباما، کارکنان زن حس می‌کردند در نشست‌ها نادیده گرفته می‌شوند و کسی به حرفشان توجه نمی‌کند. برای این‌که مطمئن شوند مردانِ حاضر نظراتشان را شنیده‌اند، از راهکاری به‌نام تقویتِ صدا استفاده کردند. وقتی یکی از زنان ایده‌ای را پیشنهاد می‌کرد، دیگری آن را تکرار می‌کرد و به اولی نسبت می‌داد. اوباما متوجه این موضوع شد و بیش‌از پیش از زنان نظر می‌خواست.

مردان عادت دارند با ادامه‌دادن به حرفشان، حتی وقتی دیگران حرف می‌زنند (مخصوصاً همکاران زن)، گفت‌وگو را در دست بگیرند و زودتر خودشان را متخصص بدانند. جری الیوت، مدیر اجراییِ سابقِ شرکتِ جونیپر نتورکس، به نیویورک‌تایمز در مورد سخنرانی گفت که از گروهی از زنان و مردان پرسید آیا کسی در شیردهی تخصص دارد. الیوت به یاد می‌آورد: «یک مرد دستش را بلند کرد. او سه ماه همسرش را که تازه مادر شده بود زیرنظر داشت. بااین‌که در جمع مادرانی حضور داشتند، هیچ‌کدام از آن‌ها خود را متخصص این کار ندانستند.»

زبان‌شناس، دبورا تَنِن، متوجه شد که کلیشه‌های جنسیتیِ شغلیْ قیدوبندِ زنان را بیش‌تر می‌کنند: وقتی زنان مهربان و دلسوزند، طرف‌دارِ بیش‌تری دارند، ولی به آن‌ها گفته می‌شود فاقد پتانسیل رهبری‌اند. اگر با اعتمادبه‌نفس حرف بزنند، از آن‌ها به‌خاطر «تندی» انتقاد می‌شود. زنان برای قضاوت‌نشدن اغلب از واژگانِ توصیفی («مطمئن نیستم، ولی...») یا مصونیت‌زا («شاید» و «گمان می‌کنم») استفاده می‌کنند، درخواست‌ها را مثل سؤال بیان می‌کنند و در نظردادن در حضور مردان تردید دارند.

وقتی گروهِ بررسیِ عملکردِ کارکنان در شرکت گوگل متوجه شد مدیرانِ زن کم‌تر از همکارانِ مرد احتمال دارد خود را نامزدِ ترفیع شغلی کنند، مدیر اجرایی ایمیلی به مدیران فرستاد و موضوع را شرح داد. تنها با دریافت این اطلاعات، مدیران رفتارشان را تغییر دادند: در چرخهٔ ارتقای بعدی، دیگر خبری از شکافِ جنسیتی نبود.

برای جلوگیری از خراب‌شدن بحث، تا وقتی بتوانید کارهای زیر را انجام دهید، دست نگه دارید: ۱. احساستان را بشناسید («ناراحتم»)؛ ۲. دریابید این احساسات از کجا ناشی می‌شوند («ناراحتم، چون توی ایمیلی که در مورد جشنِ تولدِ اِوان بود اسمی از من نیومده»)؛ ۳. به‌قدر کافی برای شنیدن همهٔ توضیحاتِ طرفِ مقابل آرام شده باشید. قاعدهٔ کلی این است: اگر گمان می‌کنید تمام واقعیت را می‌دانید («برای من ایمیل نفرستادی، چون از من متنفری»)، برای گفت‌وگوی دشوار آماده نیستید.

گفت‌وگوهای دشوار آن‌قدر ترسناک به‌نظر می‌رسند که وسوسه می‌شویم نرویم سراغشان؛ ولی اگر از گفت‌وگو با همکارتان درخصوص یک مسئله اجتناب کنید، فرصتِ بهترشدنِ موقعیتی عذاب‌آور را از او (و خودتان) می‌گیرید

ارتباطِ مؤثرْ به تواناییِ ما برای صحبت از احساساتمان، بدون احساساتی‌شدن، وابسته است. همیشه براساس مفروضات به یکدیگر واکنش نشان می‌دهیم و هیچ‌وقت به خودمان زحمت نمی‌دهیم که بیش‌تر دقت کنیم.

آلن دوباتنِ فیلسوف می‌نویسد: «هر انسانی ما را درمانده، خشمگین، آزرده، دیوانه و ناامید خواهد کرد. ما هم (نه ازسرِ خباثت) همین کار را خواهیم کرد.»

«بیش‌ترِ مواقع وقتی با کسایی که کسب‌وکارشون شکست خورده بود حرف می‌زدم، حرفشون به این ختم می‌شد که "نتونستیم باهم کنار بیایم". همیشه حرف از مشکلاتِ شخصی بود.» تام باید رابطه‌اش با ایلان را اصلاح می‌کرد، وگرنه جنیوس هم ممکن بود شکست بخورد.

تنبلی باید با اشارهٔ مستقیم به شخصِ تنبل بیان شود. هرچند ممکن است اشارهٔ کلیِ آن به گروه، با گفتنِ «بعضی‌ها تنبلی می‌کنن» آسان‌تر به‌نظر برسد، چنین برخوردی باعثِ نگرانیِ غیرضروریِ دیگران درخصوص عملکردِ خودشان می‌شود، درحالی‌که افرادِ تنبل ناشناس باقی می‌مانند. به‌خاطر کارِ معدودی از افراد، همه را تنبیه نکنید.

وقتی افراد می‌دانند به‌جای سهمِ خود در پیشبرد کارها، براساس نتایجِ گروهی قضاوت می‌شوند، احتمال این‌که از زیر کار دربروند بیش‌تر است. با استفاده از معیارهای مقایسهٔ دسته‌جمعی، مثل ارزیابیِ همکاران از یکدیگر، مشخص می‌شود چه‌کسی کارش را تکمیل می‌کند و چه‌کسی نمی‌کند.

شرکتِ تغییرِ فرهنگی سی‌پارتنرز دو کارمند را باهم در یک گروه قرار می‌دهد تا «کوچک‌ترین واحدِ قابل‌اعتماد» را بسازد. در یک گروه دونفره، اعضای گروه باید راهی برای کارکردن باهم پیدا کنند، چون کس دیگری نیست که تقصیرها را به گردن بگیرد.

هیچ‌چیز دیوانه‌کننده‌تر از این نیست که مجبور باشید «علاوه‌بر» کارِ خود، کار شخص دیگری را هم انجام دهید.